ملخص رسالة دكتوراة عن ادارة الحكم الموسع في المنظمات غير الحكومية للدكتورة راندا الزغبي

ادارة الحكم الموسع (Governance) في المنظمات غير الحكومية المصرية

عرض عن رسالة دكتوراة في الفلسفة في الادارة العامة

2007

اعداد الدكتورة : راندا محمد لبيب طلعت الزغبي

تحت اشراف : أ.د. عطية حسين افندي

محتويات الرسالة بشكل عام

تناولت الرسالة عدة اجزاء بالاضافة للاطار العام للدراسة والمقدمة التي تناولت فيها الباحثة المشكلة البحثية واهمية الدراسة واهدافها والتساؤلات البحثية وعرض الادبيات ومنهجية الدراسة والتقييم

الاجزاء كانت كالتالي :

الفصل الاول : الاطار النظري لمفهوم اسلوب الحكم الموسع والمنظمات غير الحكومية

الفصل الثاني : ادراة المنظمات غير الحكومية من منظور الحكم الموسع

الفصل الثالث : دراسة تطبيقية ولم اتطرق اليه في العرض

فقد كان تركيزي على المعاني والمفاهيم النظرية التي وصلت اليها الباحثة لتعميم الافادة لي ولزملائي الطلاب

عرض الرسالة

الاطار العام للدراسة

تناولت فيه الباحثة التطور السياسي والاقتصادي والاجتماعي الذي اثر بشكل مباشر وغير مباشر على الدول وهو ما انعكس على التحول من القطاع الحكومي للقطاع الخاص وظهور القطاع الاهلي والعمل على تقليص دور الحكومة وظهور مصطلح ادارة الحكم الموسع (Governance) الذي يجسد التفاعل بين الحكومات والمجتمعات.

ايضا ذكرت في الاطار العام التعدد المفهومي لهذا المصطلح والجدل حول ماهية هذا المفهوم ومساره التاريخي دون توضيح

اولا المشكلة البحثية

على الرغم من الزيادة المستمرة لعدد المنظمات غير الحكومية في مصر الا ان هذه المنظمات لم يكن لها صدى في المجتمع يتناسب مع تلك الزيادة الامر الذي دفع الباحثة لدراسة اسلوب المنمات غير الحكومية ومدى امكانية تطبيق مفهوم ادارة الحكم الموسع بها بغرض تفعيل دور تلك المنظمات في المجتمع

ثانيا اهمية الدراسة

1-      الاهمية العلمية

تعتبر الدراسة من القلة النسبية للدراسات الاكاديمية المتخصصة في هذا المجال باللغة العربية نظرا لانه موضوع حديث

2-      الاهمية العملية

من خلال زيادة الاهتمام بالموضوعات المتعلقة بالمنظمات غير الحكومية التي تطور دورها من منظمات تقوم بنشاطات الاغاثة الى منمات تهتم بالعنصر الاقتصادي حتى اصبحت منمات متغلغلة في المجتمع وحصلت على تأييد من مؤسساته . كما ان اسلوب الادارة في هذه المنظمات اختلف من جيل لآخر ليلائم احتياجاتها ومطالبها. وبالتالي فان تطبيق ادارة الحكم الموسع كاسلوب حديث في الادارة العامة سعمل على الارتقاء يمستوى اداء تلك المنظمات ويسهل تفاعلها مع المجتمع وتصبح قادرة على تحديد الاهداف المرجوة من انشائها بشكل مؤثر وبفعالية اكبر.

ثالثا اهداف الدراسة

·         التعرف على اهم الانماط المختلفة لمفهوم الحكم الموسع بمكوناته وخصائصه

·         تحديد الى اي مدى يتم تطبيق ادراة الحكم الموسع بعناصرها في المنظمات غير الحكومية

·         محاولة صياغة نموذج او مقترح لتطبيق الحكم الموسع في المنمات غير الحكومية

رابعا التساؤلات البحثية

·         ما الحكم الموسع وما خصائصه كمفهوم حديث في حقل الادراة العامة ؟

·         ما هي متطلبات تنفيذ المفهوم بشكل عام ومتطلبات تنفيذه في المنمات غير الحكومية بشكل خاص ؟

·         ما الدور الذي يقوم به مجلس الادراة في تبني هذا المفهوم واسباب تفعيله ؟

·         ما الدور الذي يقوم به المدير التنفيذي في المنظمات غير الحكومية ؟

·     ما مدى تطبيق الحكم الموسع في المنظمات غير الحكومية المصرية من خلال دراسة عناصر محددة هي " المساءلة – القيادة – التمكين – المشاركة – الشفافية – النزاهة " ؟

خامسا مراجعة الادبيات

المجموعة الاولى دراسات تناولت الاطار النظري لمفهوم الحكم الموسع

-          د.سلوى شعراوي جمعة ,ادارة شئون الدولة والمجتمع , القاهرة , مركز دراسات واستشارات الادارة العامة , 2001

-          R.A.W Rhodes , Understanding Governance Policy Artwork , Governance, reflexivity & Accountability , (Buckingham : Open University , 1999)

-          د.زهير عبد الكريم الكايد , الحكمانية Governance قضايا وتطبيقات , القاهرة , المنظمة العربية للتنمية الادارية , 2003

-          Jam Kooiman (ed), Modern Governance: New Government, Society lateractions, (London : Sage Publication , 1993)

-          Tim Plumptre& John Graham, Governance in the New Challenges for Canada, Institute on Governance, (Ottawa, Canada; Jan. 2000)

المجموعة الثانية دراسات تناولت مفهوم الحكم الموسع على المستوى العالمي

-          Weiss Thomas & Leon Gordenker (eds), NGOs, the UN, and Global Governance, (London : Lynne Rienner Publisher, 1996)

-          E. Harris & James A.Yunker (eds), Towards GENuine Governance Critical Reaction to Our Global Neighborhood , (London: Pracger 1999)

-          Joseph Stiglitz, Democratizing the International monetary Fund and the world Bank : Governance & Accountability, Governance, Vol. 16 , No. 1 , Jan. 2003.

-          James Boyee, Democratizing Global Economic Governance, Development & Change, Oxford, Vol.35, No.3, 2004

-          Michael Edwards, NGO Rights and Responsibility : A New Deal for Global Governance, (London : The Foreign PolicyCenter in association with The National Council for Voluntary Orgnizations , 2005 )

-          Derick Brinkerhoff and Jennifer M.Brinkerhoff, Governance reforms and failed states : challenges and implications , International Review of Administrative Science, Vol.68, No.4  , 2000

-          ElkeKrahmnann , National, Regional, and Global Governance : One Phenomena OR Many? , Global Governance, Vol.9, No.3, Jul-Sep 2003

المجموعة الثالثة دراسات تناولت مفهوم الحكم الموسع على المستوى المحلي

-          الامم المتحدة و البرنامج الانمائي للامم المتحدة , تقرير التنمية البشرية العربية , (الفصل السابع) , 2002

-          بنك التنمية الاسيوي Governance Sound Development Management  , الفلبين مانيلا 1999

-          Dele Olowu, Introduction- Governance and Public Administration in the 21th century: a research and training prospectus, International Review of Administrative Sciences, Vol.68, No.3, 2002

-          Geert Bouckaert and Steven Van de Walle , Comparing Measures of citizen Trust and User Satisfaction As Indicators of Good Governance: Difficulties in Linking Trust and Satisfaction Indicators, International Review of Administrative Science, Vol.69, No.3, Septemper 2003

-          MerileesGrindle Good Enough Governance : Poverty Reduction and reform in Developing countries, Governance, Vol.17, No.4, October 2004

-          Herbert Werlin, Poor Nations, Rich Nations : A Theory of Governance, Public Administration Review, Vol.63, No.3, May-June 2003

-          Harry Blair, Participation and Accountability at the Periphery : Democratic Governance in six countries, World Development, Vol.28, No.1, 2000

-          Carlos Milani, Governance Structres, Civil Society an Local Development a case study on the arab countries, The Global Dialogue in Hanover, August 2000

-          Corkery and others, Governance and Policy Forulation : Implications for Public Service Refor, Maastricht: ECDPM Seminar 1997

-          Rajesh Tandon, What is Good Governance, Foreign Policy , http://www.findaricales.com

-          Eric Neumayer, The Pattern of Aid Giving : The impact of Good Governance on Development Assistance, Development and Change, Vol.35, NO.1, Jan 2004

المجموعة الرابعة دراسات تناولت مفهوم الحكم الموسع على المستوى المؤسسي

-     نبيل عبد الفتاح ومحررون , المنظمات الاهلية العربية والحكومية : قضايا واشكاليات وحالات , القاهرة : مركز الاهرام للدراسات السياسية والاستراتيجية , 2004

-          Mark Story, Regulation Overdose : Will Prescriptive regulations kill Good Corporate Governance?, Board Reform, New Zealand Management, http://www.highbeam.com

-          William Ocasio, Institutionaized action and corporate Governance : the reliance on rules of CEO succession, Administrative Science Quarterly, http://www.findarticles.com

-          Charlotte Guglielmi, Why Governance, Why now? A report from the task Force. (Governance Task Force). Aron Journal, http://www.findarticles.com

-          Mil Gill, Governance Dos & Don`ts : Lessons From Case Studies on Twenty Canadian Non-Profits, Final Report, Institute on Governance, April 2001

-          Marilyn Wyatt, Access, Accountability and Advocacy: the future of nonprofit Governance is Now, Global Policy Forum, August 2002 http://www.globalpolicy.org

-          Tim Plumptre and Barbara Laskin, From Jeans to Jackets : Navigating the transition to more systematic governance in the voluntary sector, Institute on Governance, (Ottawa: Canada, 2003)

-          Mark Considine and Jenny M.Lewis, Bureaucracy, Network, or Enterprise? Comparing Models of Governance in Australia, Britain the Netherlands, and New Zealand, Public Administration, Vol.63, No.102, March-April 2003

-          John Carver, Boards that make a Difference, (SAN Francisco: Jossey- Bass Publisher, 1990)

-          John Pound, The Promise of the Governed Corporation, Harvard Business Review, Vol.72, No.2, March-April, 1995

-          Sarah Ben Nefissa, NGOs Governance and Development in the Arab world, Management of Social Transformation- Most, Discussion paper no 46, Vol.4, No.15, April 2004.

-          Kenneth Dayton, From the /boardroom Corporate Governance: The other side of the coin, Harvard Business Review, Vol.62, No.1, Jan.-Feb. 1984

-          مركز المشروعات الدولية الخاصة دليل تأسيس اساليب حوكمة الشركات في الاقتصاديات النامية والصاعدة والمتحولة , القاهرة , 2002

-          John Carver and Miriam Carver, Carver`s Policy Governance: Model in Nonprofit Orgnizations, Canadian Journal Governance : Revue Internationale, Vol.2, NO.1, Hiver 2001

سادسا منهجية الدراسة

اعتمدت الدراسة على الاسلوب الوصفي التحليلي من خلال اسلوبين

-          اسلوب الدراسة المكتبية

-          اسلوب الدراسة التطبيقية (هذا الجزء لا اتناوله في العرض)

سابعا تقسيم الدراسة

الفصل الاول : الاطار النظري لمفهوم اسلوب الحكم الموسع والمنظمات غير الحكومية

المبحث الاول : مفهوم ومباديء الحكم الموسع
اولا : اسباب ظهور مفهوم الحكم الموسع وتطوره
ثانيا : اهمية مفهوم الحكم الموسع
ثالثا : ترجمة مفهوم الحكم الموسع ومصطلحاته
رابعا : تعريفات مفهوم الحكم الموسع
خامسا : مستويات تطبيق الحكم الموسع
سادسا : خصائص الحكم الموسع

المبحث الثاني : المنظمات غير الحكومية ودورها في مواجهة التحديات المعاصرة

اولا : مصطلحات المنظمات غير الحكومية
ثانيا : اسباب نشأة المنظمات غير الحكومية
ثالثا : مداخل دراسة ظاهرة المنظمات غير الحكومية
رابعا خصائص المنظمات غير الحكومية
خامسا : دور المنظمات غير الحكومية والتحديات التي تواجهها

الفصل الثاني : ادارة المنظمات غير الحكومية من منظور الحكم الموسع

المبحث الاول : اساليب الادارة في المنظمات غير الحكومية

اولا : الادارة في المنظمات غير الحكومية
ثانيا : التطور في منهاجية البحث في النظم الادارية
ثالثا : القيادة ودور المدير في المنظمات غير الحكومية
رابعا : مجالس الادارة ودورها في المنظمات غير الحكومية

المبحث الثاني : الاسترشاد بالحكم الموسع في ادارة المنظمات غير الحكومية

اولا : مناهج دراسة عملية اتخاذ القرار
ثانيا : النماذج المختلفة لتطبيقات الحكم الموسع في المنظمات غير الحكومية
ثالثا : مسئوليات مجلس الادارة وتحدياته
رابعا : علامات ومؤشرات لفعالية مجلس الادارة
خامسا : نموذج لتطوير الادارة في المنظمات غير الحكومية من خلال تطبيق الحكم الموسع

الفصل الثالث الدراسة التطبيقية ( ولا اتناوله في العرض)

  

عرض الدراسة

الفصل الاول : مفهوم ادراة الحكم الموسع والمنظمات غير الحكومية

مقدمة

نال مفهوم الحكم الموسع صيتا في حقبة التسعينيات وارتبط بأفكار ومفاهيم وتطورات سياسية واقتصادية واجتماعية شهدها العالم في تلك الحقبة وهي العولمة والتحول الديمقراطي والخصخصة والمجتمع المدني الامر الذي اثار نقاشا واسعا حول تعريف الدولة والعلاقات بين الدولة والقطاع الخاص ومؤسسات المجتمع المدني.
برزت في هذا المجال اجتهادات عديدة ومختلفة تراوحت من النقيض الى النقيض فمن قائل بتراجع دور الدولة وتقلص سيادتها ومن قائل ان الدولة ستستمر في اداء دورها بطرق واساليب جديدة ومن قائل بضرورة التمييز بين الدول المتقدمة والدول النامية وانه لايصح تعميم ما يحدث في علاقة الدولة بالمجتمع المدني بين الدول بعضها بعضا.

المبحث الاول : مفهوم ومباديء الحكم الموسع

اولا : اسباب ظهور مفهوم الحكم الموسع وتطوره

وضعت سلسلة الاحداث التي وقعت خلال العقدين الماضيين قضية الحكم الموسع على قمة اهتمامات كل من المجتمع الدولي والمؤسسات المالية العالمية وجهات اخرى يصعب حصرها بالاضافة الى حالات الفشل الذريع التياصابت كثير من المؤسسات المالية العالمية الامر الذي جعل الحكم الموع يطفو على السطح في الدول النامية والاقتصادية المتحولة والاسواق الصاعدة . ايضا فتحت العولمة وتحرير التجارة الدولية واذابة الحدود بين الدول وثورة الاتصالات اسواقا جديدة واتاحت امكانات لتحقيق ارباح مذهلة وباتت المنظمات عرضة لمنافسة شرسة وذبذبة شديدة في الاسواق واصبح مديرو المنظمات يذكرون ان تحقيق التوسع والقدرة التنافسية على المستوى الدولي يتطلب الحصول على رأس مال يفوق مصادر التمويل التقليدية ولكن لضمان نجاح تلك المنمات يجب ان يتم العمل في ل منومة متكاملة تتمثل في تطبيق قواعد الحكم الموسع.
ظهر المفهوم حينما اشار له Jensen &Meekling عام 1976 وظهر ذلك في اطار مشكلة المؤسسة Agency Problem  حيث اشارا الى التعارض بين مصالح مديري الشركات والمنمات مع مصالح المستفيدين منها وخلصت نتائج الابحاث في هذا الشأن الى ان التطبيق السليم للقوانين واللوائح التي تضمن الشفافية ومراعاة حقوق المستفيدين تسهم في الحد من فساد الاداء الاداري وتضارب المصالح.
وقد اشار Considine& Jerry Lewis الى ان التطور المصاحب للحركة الثانية والاهتمام بالاصالاح الليبرالي الجديد في اواخر الثمانينات واوائل التسعينات وتأصيل مفاهيم الديمقراطية اعتمادا على التحفيز والتحريك ايضا قد زاد من الاهتمام بالشئون الاجتماعية التي يتم مخاطبتها من خلال قطاعات متعددة متعاونة كما اشارا الى ان الدعامات الاساسية لنظرية الحكم الموسع تقوم على القوة الفاعلة للسوق والقطاع الاهلي بصفته بديلا للحكومة مع الايمان بفاعلية المنافسة والاختيار وتعاون الجهات المتعددة.
في تقرير البنك الدولي الصادر عام 1989 تحت عنوان "من الازمة الى التنمية المستدامة" ورد ان ازمة التنمية في افريقيا ترتبط بصورة مباشرة بازمة الحكم " Crisis of Governance" وقدم التقرير جملة اقتراحاتلتفعيل اسلوب الحكم في افريقيا حيث ربط بين الكفاءة الادارية الحكومية والنمو الاقتصادي وان الادوات الحكومية للسياسات الاقتصادية ليس من المفروض ان تكون اقتصادية وفعالة فحسب بل لابد ان تكفل العدالة والمساواة ايضا
في عام 1990 قدم John Carverنموذج الحكم الموسع بالسياسة الذي يعد الحكم منومة متكاملة مكونة من مجموعة مباديء ومفاهيم مترابطة واعتبره كثير من الباحثين في ذلك الحين النظرية الوحيدة المثلي على المستوى العالمي Universal Theory of Governance
في عام 1996 ربط رئيس اللجنة الوزارية لمنظمة التنمية الاقتصادية OECD بين الجودة والفعالية ومفهوم الحكم الموسع ودرجة رخاء المجتمع واكد ان مساعدة الدول في تطبيق الديمقراطية هو الحل الامثل لمواجهة مشكلاتها
ومن هذا المنطلق تم الاهتمام بمفهوم الحكم الموسع والتركيز على انه يتعرض لما هو ابعد من الادارة العامة والادوات والعلاقات والاساليب المتعلقة بالحكم حيث يشمل مجموعة علاقات بين الحكومة والمواطنين سواء كانوا افراد أو مؤسسات سياسية واجتماعية واقتصادية كما ركز المفهوم على فعالية المؤسسات وعلى القيم التي تحتويها المؤسسات مثل المسائلة والرقابة والنزاهة.
ظهور المفهوم هو أنعكاس لتغير الحاجز في طبيعة الحكومة ودورها من جانب والتطور المنهجي الأكاديمي من جانب أخر وقد سعي التطور المصاحب للحركة الاولي first wave في منتصف السبعينات واواخرها وراء اتباع القطاع الحكومى لمناهج التخطيط الدقيق لنظم المحاسبة المشددة مع تقييم دور المديرين من حيث الكفاءة وخضوعهم للمساءلة ويلي ذلك مرحلة تطور اخرى في الثمانينيات التي شهدت افكارا ليبرالية جديدة تعلن عن ظهور نماذج جديدة كان من نتائجها التقليل من عدد الموظفين في القطاع الخدمي الحكومى وخصخصة اجزاء من هذا القطاع وفي اواخر الثمانينيات وبداية التسعينيات ظهرت الحركة الثانيةsecond waveوتاصلت مفاهيم الليبرالية الجديدة اعتمادا على تحفيز المنظمات وتحريكها من الداخل Incentive based &self regulationمع تمكين مديري العموم ووفقا لهذه الشروط تم استبدال بعض الخدمات الحكومية بخليط من الموردين والمشترين من اجل تحقيق الارباح من خلال زيادة الكفاءة وتحويل الحكومات الى مؤسسات Enterprise Government
واستمر التطور مع الحركة الثالثة third wave سعيا وراء الديمقراطية على المستوى الدولي والثورة الثالثة "ثورة المعلمات" حيث التركيز على وفرة المعلومات ودقتها وشمولها وزاد الاهتما بهذا المفهوم ودخلت مرحلة جديدة وهي مرحلة ايجاد العلاقة بين السياسة والنظم والمنافسة حيث ان النظريات الادارية والنماذج التي يقوم عليها هذا المفهوم لم تحدد بدقة ما يجب ان يتغير في النظم السائدة والى اي درجة الامر الذي يدل على عمومية هذا المفهوم ومرونته فاصبح يطبق على عدة مستويات منها العالمي والمحلي والمؤسسي ويطبق في مجالات متعددة ذات طابع سياسي Policy Governance  وديمقراطي Democratic Governance  ومجالات ذات طابع اداري مثل الحكم الموسع الاجرائي Procedural Governance  والحكم الموسع التشبيكي Network Governance  والحكم الموسع على المستوى المؤسسي Corporate Governance  وهو ما سوف تتم مناقشته في هذه الدراسة
ومنذ ظهور هذا المفهوم لم تتوقف الادبيات عن محاولة تجويده او بلورته سواء على المستوى الاكاديمي او العملي , العالمي او المحلي حتى يصبح اكثر شمولا واكثر تحديدا كما ان هناك جدلا حول مدى حداثة هذا المفهوم بمعنى هل هو مفهوم جديد لم يظهر من قبل ام هو عبارة عن مفهوم قديم ولكن في شكل مبتكر جديد يتناسب مع المتغيرات العالمية المستمرة Old Wine in a new Bottle ?

ثانيا : اهمية مفهوم الحكم الموسع

ان تطبيق الحكم الموسع وتعزيز مبادئه عمل يتطلب قدرا كبيرا من الجهود والعمل التراكمي والمتابعة والنفس الطويل على مختلف الجوانب السياسية والاقتصادية والاجتماعية وهو يتطلب بالتأكيد مجموعة من الاصلاحات في مؤسسات الدولة وتشريعاتها وفي اليات عمل القطاعات الثلاثة الدولة والقطاع الخاص والمجتمع المني وثقافتها وعلاقتها بالدولة والمجتمع حتى يكتمل هذا الحكم.
1- ينطوي هذا المفهوم على اعادة تحديد مجالات العمل والنشاط لكل من الاطراف الشراكة الثلاثية فتصبح الريادة في الحياة الاقتصادية في يد القطاع الخاص في ظل اقتصاد تنافسي قائم على مبدأ الحرية الاقتصادية.
2- كبح الفساد المتفشي داخل القطاع العام واتخاذ تدابير جيدة وفعالة لتطبيقالحكم الموسع بعناصره
3- تبني المنظمات والشركات الخاصة لمعايير الحكم الموسع بعناصره المختلفة يساعدها على جذب الاستثمارات وتثبيت وضعها في السواق المحلية والدولية
اما بالنسبة لمؤسسات المجتمع المدني فان تطبيق هذا المفهوم يعمل على ترشي سياستها ومواردها وبرامجها وعلاقاتها كي يستقيم ورها في المشاركة الفعالة وبناء المواطنة والاسهام في التنمية البشرية وتتساوى مع القطاعين الحكومي والخاص في ممارسة الحكم وبالتالي يكون لها قدرة على التأثير في القرارات المختلفة وتحلق في سماء الدول ويكون لها دور تكميليComplementary وليس اضافيا Supplementary .
ولهذا المفهوم اهميته على كافة المستويات حيث ان دور الحكومة استراتيجي في تفعيل المشاركة مع القطاع الخاص وقطاع مؤسسات المجتمع المدني , وهو من المحددات التي يتطلبها عديد من الجهات المانحة الدولية من الدول النامية كما يطلب من تلك الحكومات ان تقوم ببرامج اصلاح شاملة في المجالات الاقتصادية والادارية والقضائية والتشريعية ومنح الحريات اللازمة للقطاع الخاص واحترام حريات وحقوق الانسان ومن هذا المنطلق يمكن عد الحكم الموسع مدخلا سياسيا لاصلاح نظم الحكم والسياسات المتبعة الخاصة بتلك الدول التي يتسم نظامها بالبيروقراطية من اجل تحقيق التنمية المجتمكعية كما ان تعزيز الشفافية والمساءلة وتبسيط التشريعات وتطوير اليات اداء الحكومة الامر الذي يساعد على الحد من الفساد واشراك المواطنين في كافة المدن والقرى وتأكيد مبدأ اللامركزية يخلق العدالة والمساواة وتحقيق الرفاهية للمجتمع آخذين في الحسبان التحديات الدولية والمحلية
كما اشار Tandon الى ان الحكم الموسع لا يعني التعددية في الانتخابات والشرعية فقط وانما تكمن اهميته في تحقيق الحماية العامة لحقوق الانسان وان القوانين المطبقة تتسم بعدم التحيز وكفاءة النظام التشريعي وسرعة استجابته هذا بالاضافة الى شفافية الهيئات العامة ومتخذي القرار بها وتوافر المساءلة فيما يخص االشئون والموارد العامة مع ضمان تفويض السلطة للمستويات المحلية للمشاركة في صنع القرار واختيار السياسات العامة للدولة من كل طبقات المجتمع وفئاته سواء في الريف او في الحضر لضمان استقرار المجتمع

ثالثا : ترجمة مفهوم الحكم الموسع , الحكم الموسع ومصطلحاته

الباحثة اوردت عدة تفسيرات في المعجم العربي الاساسي للناطقين للغة العربية ومتعلميها الصادر عن المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم وبعض المعاجم الاخرى والترجماتوانطلاقا من ذلك فقد اختارت الباحثة مصطلح الحكم الموسع لان "الحكم" يحمل في طياته العدل والعلم والحكمة و"الموسع" يعكس مبدأ المشاركة في صنع القرار واتخاذهوالتعاون من اجل الوصول الى حلول مناسبة للمشكلات المؤثرة في البيئة المحيطة سعيا لترسيخ مباديء الديمقراطية التي نرجو الوصول اليها للارتقاء بمجتمعاتنا

رابعا : تعريفات مفهوم الحكم الموسع

اوردت الباحثة العديد من التعريفات لكل من البنك الدولي والامم المتحدة وOlowu و تعريف مؤسسات لمجتمع المني المتعاونة في برنامج بنيان و تعريف بنك التنمية الاسيوي وتعريفات كل من Neumayو Kooiman و R.A.W.Rhodes وOtt و Peters &Savoie و شيك فون وتعريف مركز المشرعات الدولية الخاصة CIPE  التابع للغرفة التجارية الامريكية وتعريف عشرون اكاديميا وممارسا في احدى الندوات الحديثة عام 1999

ومنم خلال كل هذه التعريفات التى اورتها الباحثة ان كل هذه التعريفات متفقة على عدة افكار منها :
حسن استخام الموارد البشرية والاقتصادية , المشاركة في وضع السياسات وتنفيذها , فعالية القيادة وهيكلة النظم , الارتقاء بمستوى الادارة بغرض التغلب على المشكلا السياسية والاقتصادية والاجتماعية.

ونتيجة لما سبق عرفت الباحثة الحكم الموسع بأنه  : " مشاركة فعالة ومنظمة للكوادر المختلفة بدءا من القاعدة العريضة تصاعديا الى قمة الهرم التنظيمي لتحقيق رؤية المنظمة ورسالتها على كافة المستويات التنظيمية (الحكومي والاهلي والخاص) , وهذه المشاركة تتطلب توفر الرؤية الاستراتيجية (للقيادة ,للعاملين , للمانحين , للمستفيدين) وتمكين العاملين بعد التأكد من موائمة قدراتهم للأداء بفاعلية وأن يتسم الأدء بشفافية وتفهم تام للمساءلة مع توافر مناخ صحي يستجيب لممارسة هذه المفاهيم داخل التنظيم وخارجة من خلال توافر الأطر القانونية لمنح الشرعية وتوضيح العلاقات والمسئوليات مع تدعيم المساندة والتأييد وكسبهما .

خامسا : مستويات تطبيق الحكم الموسع

1-      الحكم الموسع العالمي Global governance / Global space 

أشار (van rooy) الي أنه كلما اصبح العالم أكثر تداخلا وتكاملا ونمت التغيرات السياسية والأقتصادية والتكنولوجية بسرعة ذادت الحاجة لقواعد ونظم عالمية جديدة تلائم هذا التغير ومن هذا المنطلق ظهر مفهوم الحكم الموسع العالمي

2-      الحكم الموسع على المستوى المحلي National Governance / National space

في هذا النطاق يعطي الحكم الموسع حق محفوظا للحكومة وممارسة الحكم حيث المستويات المتعددة (الدولي - القرويات–الولايات – المحليات) أشار Blair  الي ان الحكم الموسع المحلي "داخل نظاق الدولة " هو احد الاشكال المبسطة للا مركزية في الحكم حيث تنتقل السلطة والمسئوليات الي المحليات بشكل ديمقراطي

3-      الحكم الموسع على المستوي المؤسسي Corporate Governance

يشمل النشاطات الخاصة بالمنظمات التي تخضع لمساءلة مجالس الأدارة وتكون هذه المنظمات أما منظمات مملوكة لأفراد أو يديرها أفراد أو منظمات اعمال  Business Association  واخرى قد تكون مملوكة للقطاع العام مثل المستشفيات او المدارس او المنظمات الحكومية والهيئات ويتركز تطبيق هذا المفهوم من خلال تحديد واضح لدور مراكز الأدارة وعلاقة هذه المجالس مع الأدارة المدير التنفيذي من حيث أتخاذ القرارات والمساءلة للمستفيدين او المساهمين وقد اشار كلا من Blair and Roi لعدم أغففال عنصر أرضاء العملاء وكذلك رضاء العاملين بالمنظمة وأن مشاركة العاملين في اتخاذ القرار أخذين المانيا واليابان مثالا يوضح مدى نجاح تلك المنظمات وفاعليتها .

يوضح الشكل رقم 1 مستويات تطبيق الحكم الموسع حيث أنه يهتم بالجوانب الأستراتيجية لتسيير الأمور (Steering) اي بالقرارات الأستراتيجية نحو التوجهات والأدوار على المستوى العالمي والمحلي المؤسسي

وستقوم الباحثة بالتركيز في هذه الدراسة على المستوي المؤسسي وهو الخاص بالمنظمات غير الحكومية

سادسا: خصائص الحكم الموسع

اقترح Corkery العناصر الأساسية التى يشملها المفهوم وهي

1-      إدراك شرعية قوة السلطة الخاصة بالسلطة العامة .

2-      معرفة أن المواطنين هم محور تركيز واهتمام صانعي القرار .

3-      وجود برنامج يهتم بالمجتمع يعتمد على الأصغاء للمواطنين .

وقد وضع عدد من الخصائص التي تسببت في عدم الأتفاق على مفهوم محدد مثل

1-      اختلاف التشريعات الدستورية

2-      الأنتخابات الديمقراطية

3-      عدم احترام حقوق الأنسان

4-      حكم القانون

5-      الانفتاح السياسى

6-      ثبات القوانين وامكانية التنبؤ بتغيرها

7-      المساواه

8-      المشاؤكة العامة

9-      توجيه المصروفات العامة لأهداف تخدم المجتمع

10-  الأستقلال القضائى

11-  الشفافية

12-  غياب الفساد

13-  وجود وسائل اعلام نشيطة

14-  حرية تداول المعلومات

15-  المهارات الادارية

16-  الخضوع للمساءلة الخاصة بالمصالح العامة والشئون العامة

الا ان الحكم الموسع حسب برنامج الأمم المتحدة الأنمائى يتصف بمجموعة من الخصائص هي

1-      حكم القانون

2-      الشفافية

3-      الاستجابة

4-      بناء االتوافق

5-      المسواة

6-      الفاعلية والكفاءة

7-      المساءلة

8-      الرؤية الاستراتيجية

تساءل الكثيرون عن دور مجالس الأدارة في كثير من الشركات والمنظمات واستغلال مناصبهم للوصول الي اهدافهم الخاصة على حساب المستفيدين والمستثمرين الامر الذي دعى (wyatt) الي تحديد مهام و وظائف مجلس الأدارة خاصة بالمنظمات غير الحكومية من خلال Three A’s of Governance   الحكنم الموسع لتلك المنظمات بوصفة أنه اساس تلك المنظمات و هو عنصر يصعب محاسبته بل و مساءلته فقد حدد دور مجالس الأدارة أنطلاقا من كونه يرتكز على المحاور الأتية :

1-      وسيلة وصول (مدخل) Access

يقصد بتلك الوظيفة توفر وسيلة الوصول الي كلا من المعلومات والأفراد وان تكون مجالس الأدارة لديها القدرة والامكانات للوصول الي المعلومات المرجوة خاصة في المعلومات والبرامج المتوقع تحقيقها ونتائج اعمال المدير التنفيذي

2-      المساءلة Accountability

المساءلة تعني الكثير للكثير من الافراد فقد تعني تقديم حسابات صحيحة ومنضبطة للمانحين والجهات الضريبية وقد تكون تحقيقا للأهداف المرجوة من المنظمة للمستفيدين و المؤيدين وقد تعني التقييم الدقيق للعمليات و المخرجات للمشاركين والعاملين

هناك ثلاثة مقاييس تستطيع المجالس من خلالها ان تتأكد من ان المنظمة خاضعة للمساءلة هي

أ‌-    التأكد من أن الملفات المحاسبية والتقارير الخاصة بالمنظمة صحيحة وحقيقية وحديث ومتاحة وكذلك دقة النظم الموضوعة داخل المنظم والسماح بوجود نظام رقابي داخلي.

ب‌-  عادة ما يكون المجلس من اعضاء مسقلين لا يرغبون في عملية المراجعة الحالية او ليس لديهم الكفاءة او الخبرة للقيان بتلك المهمه الأمر الذي يؤدي الي ان العاملين بالمنظمة هم الذين يقومون بالمراجعه على اعمالهم وهنا تفقد المجالس احد ادورها الفعالة

ت‌-  يجب ان تكون المجالس خاضعة للمساءلة بمعني ان تجتمع بشكل دورى وتحتفظ بمحاضر الأجتماعات وتسجل قرارتها وتعمل على تنفيذها وعلى مجالس الأدارة أن تحدد طرق تحقيق أهدافها بشكل واضح ودقيق وأن تكون قادرة على الفصل في صراع المصالح حتى يكون الجهد المبذول متناسقا بدلا من المصادفة وان تكون نشاطات المنظمة مركزة بدلا من المنشأ لغرض خاص

3-      الدفاع الأجتماعي Advocacy

قادة المنظمات  صانعي القرارات والممثلين في اعضاء مجالس الأدارة مهمتهم ليست بسيطة فبالنسبة لهم العوة وكسب التأييد مهم حيث يقومون بتقديم المنظمة وتعريف المجتمع بها  وكسب تأييد سواء من المستفيدين المباشؤين او غير المباشرين ولتحقيق مصالح هؤلاء فأن الأعضاء المتطوعين في المجالس يجب أن يكون لديهم القدرة على الأقناع أكثر من العاملين في المنظمة . أن أعضاء مجالس الأدارة عليهم أن يحصلوا على تأييد وكسب رأى المجتمع المحيط بالمنظمة من خلالف احتياجات المتسفيدين بشكل مختلف غير تقليدي وبفكر أكثر شمولا كذلك معرفة احتياجات المانحين لأتخاذ القرارت والتخطيط من خلال الأدراك العام .

  

المبحث الثاني : المنظمات غير الحكومية ودورها في مواجهة التحديات المعاصرة

اولا : مصطلحات المنظمات غير الحكومية NGOs

هناك العديد من التسميات للعمل التطوعي والمنظمات التطوعية وقد تختلف هذه المنظمات على حسب المجتمع الذي تعمل به

-     مصطلحات تستخدم على الساحة الدولية
"القطاع الثالث – النام الثالث – المنظمات غير الهادفة للربح – المنظمات غير الحكومية – القطاع المستقل – المنظمات التطوعبة الخاصة – القطاع الاهلي – النظام الخيري – القطاع الخفي – منظمات التغيير الانساني"

-     مصطلح اكثر شيوعا في المجتمع الامريكي
"المنظمات التطوعية الخاصة PVOs"

-     مصطلح شائع في دول العالم الثالث وامريكا اللاتينية
"منظمات التنمية غير الحكومية"

-     مصطلح شائع في جنوب الصحراء الافريقية
"منظمات التنمية التطوعية

ثانيا : اسباب نشأة المنظمات غير الحكومية وتطورها

اجيال المنظمات غير الحكومية عالميا كما ذكرها Korten

1-      Relief Generation الجيل الاول

في اعقاب الحرب العالمية الاولى ظهر في معظم دول العالم المتقدمة منظمات تسعى لتقديم المساعدة والاغاثة للدول النامية على انها تستحق هذا النوع من الرعاية وتعمل على توفير السلع والخدمات مثل وكالة كاريتس وكانت تتبع نظم الادارة المنطقية للمنظمة واستمر ذلك وتوسع بعد الحرب العالمية الثانية

2-      Small Business الجيل الثاني

كان حصول عدد من دول العالم على الاستقلال نقطة تحول مهمة في اهتمامات تلك المنظمات فمنذ عام 1949 عملت الولايات المتحدة على تحسين ونمو منطقة الدول النامية حيث بدأت المنظمات التطوعية الامريكية تحض على منح المعونات في شكل توزيع فائض من المواد الغذائية وتقديم المساعدات الفنية والتكنولوجية في الشرق الادنى من خلال المشروعات الصغيرة وعلى ان يكون هيكلها الزمني قصيرا ومرتبطا بمدة المشروع فقط كما كما كانت تقدم البرامج الخاصة بتنمية المناطق الريفية وتحث على مبادرة المساعدة الذاتية للمجتمع وكان التوجه الاداري لهذا الجيل من المنظمات هو ادارة المشروعات

3-      Sustained Institutional development  الجيل الثالث

غير الحكومية تدرك ضمن نشاطاتها اهمية تقديم القروض والمنح لبعض المنظمات المحلية وغير الحكومية في الدول الاخرى بدلا من تطبيق المشاريع وتنفيذها في المجالات المختلفة نفسها اتسمت منظمات هذا الجيل بهيكلها الزمني طويل المدى مرتبطة بزمن مشروع محدد ويتميز هذا الجيل بانتهاج اتجاه مؤسسي

الجدول رقم (1)

اجيال المنظمات

	الجيل الاول	الجيل الثاني	الجيل الثالث
تحديد الخصائص	اغاثة – انقاذ - رعاية	المشروعات الصغيرة والتنمية المحلية الذاتية	التنمية المؤسسية المتواصلة
تحديد المشكلة	نقص في السلع والخدمات	القصور الذاتي المحلي	تقيد وارتباك في المؤسسات والسياسات
الهيكل الزمني	فوري	وفقا لمدة المشروع فقط	مدة زمنية غير محددة (طويلة المدى)
المجال الحيزي	الافراد والاسر	القرى والمجاورات	الاقليم – الدولة
القائمون بالعمل	منمات غير حكومية	المنمات غير الحكومية والمنظمات المستفيدة	المؤسسات العامة والخاصة
تنمية التعليم	اطفال جوعى	مبادرة المساعدة الذاتية للمجتمع	الفشل في نظم الاعتماد المتبادل
التوجه الاداري	الادارة المنطقية	ادارة المشروعات	الادارة الاستراتيجية

ثالثا : مداخل دراسة ظاهرة المنظمات غير الحكومية

1-      المدخل الديني

2-      المدخل الاقتصادي

3-      المدخل السياسي

رابعا : خصائص المنظمات غير الحكومية

1-      ان يكون لهذه المنمات هيكل رسمي يتسم بالدوام الى حد كبير

2-      ان تكون هذه المنظمات غير هادفة للربح بالمعنى العام

3-      ان تكون هذه المنظمات غير حكومية اي الا تكون لها علاقة هيكلية عن الحكومة

4-      ان تتبع هذه المنظمات ادارة المنمة من داخلها وبنفسها وتتمتع بحكم ذاتي

5-      ان تقوم هذه المنظمات على اساس المشاركة التطوعية سواء في ادارة هذه المنظمات او في نشاطاتها او نشأتها

6-      ان تكون هذه المنظمات غير حزبية

خامسا : دور المنظمات غير الحكومية والتحديات التي تواجهها

ان المنظمات التي لا تعمل من اجل الربح لا يقتصر نشاطها على مجرد توصيل الخدمة بل ترى ان المستفيد ينبغي ان يكون فاعلا مشاركا وبهذا المعنى فهي تحاول ان تصبح جزءا من المتلقي وليس مجرد جهة تمده بما يحتاج اليه وحتى يتم هذا لا تكون المؤسسة التي لاتنشد الربح قد حققت ايه نتائج بل مجرد مؤسسة ليس لديها سوى النيات الحسنة.
وقد عرف Weiss &Gordenker دور المنظمات غير الحكومية بان لها دورين رئيسيين هما دور تنفيذي ودور تعليمي تأييدي ودفاعي

والتحديات التي تواجه المنظمات كما اشار د.عطيه افندي الى مواطن ضعفها الداخلية داخل المنظمة ومنها

·         تواضع قدرات المنظمة في المسائل الفنية في المشروعات المعقدة

·         ضعف المهارات الادارية والتنظيمية داخلها

·         تواضع قدراتها في تحديد الرؤية الاستراتيجية

·         صعوبة نسج علاقات مع الفاعلين المؤثرين في المجتمع

·         عدم قدرتها على تطوير مشروعاتها والخروج بها من النطاق الاقليمي والقومي الى النطاق العالمي

كما اشار د.عطية الى وجودمصادر ضعف خارجية ومنها

·         الاعتماد المستمر على جهود المتطوعين

·         الفشل في التركيز على رسالة المنظمة

·         عدم القدرة على استثمار مجالس الادارات

·         تضارب الاختصاصات بين المسئولين المتطوعبن والمسئولين الاداريين داخل المنظمة

·         التنوع الشديد والزيادة المستمرة في عدد المنظمات يوجد مشكلة غياب المنافسة الجادة والتداخل وعدم التنسيق

ويرى Clarckان هناك جملة من العوامل التي تحول دون مايمكن تسميته بالبيئة الصحية للعلاقة بين الدولة والمنظمات غير الحكومية التي تؤثر بالفعل على فاعلية المنظمات وتحد من التحديات الاساسية وقسم تلك العوامل الى 4 عوامل هي:

·         عوامل تتصل بالبيئة التي تصنع فيها السياسة

·         عوامل تتصل بالتمويل الخارجي للمنظمات غير الحكومية

·         عوامل تتصل بالكيان الحكومي ذاته

·         عوامل تتصل بالمنظمات غير الحكومية ذاتها

وقد اشار Lewis & Wallace الى ان العالم المتغير لبيئة المنظمات غير الحكومية يفرز عددا من التحديات منها :

·         التفعيل الحقيقي الشامل للمجتمع المدني على كافة المستويات في النظام الدولي

·         تحمل المؤسسات المختلفة للمسئوليات والخضوع للمساءلة والتأكد من تفاعلها مع احتياجات المجتمع والبيئة

·         التأكد من ان المنظمات العالمية تعمل من اجل مصلحة الفقراء والدول الفقيرة

·         التأكد من ان الفوائد والمصالح في المستويات العالمية تترجم الى فوائد على مستوى القاعدة الشعبية المحلية

  

خلاصة الفصل الاول

سعت الباحثة من خلال هذا الفصل الى عرض وتحليل عدد من الدراسات التي اهتمت بمفهوم الحكم الموسع على المستوى العالمي والمحلي والمؤسسي باختلاف مداخل الدراسة وفهم عناصره وخصائصه المختلفة لوضع اطار مرجعي للدراسة

وقد تبين ان هذا المفهوم يتسم بالمرونة والشمول حيث يمكن تطبيقه على كافة المستويات سواء في القطاع العام او الخاص او الاهلي كما تبين ان هناك تعريفات مختلفة منها ماهو ذا طابع سياسي يعمل على تركيز وتدعيم مباديء الديمقراطية والاستقرار واحترام حقوق الانسان والمشاركة والشرعية والسياسات المتبعة ومنها ما هو ذا طابع اداري يهتم بهيكلة النظم والمؤسسات والعلاقات والادوار المختلفة للعاملين بالمنظمة , التمكين , اشفافية , الرقابة , واخرى ذات طابع اقتصادي تهتم بتوزيع الثورات ووضع المعايير المناسبة لمنح الدول النامية للمعونات ... الخ

وانطلاقا من التفسيرات المختلفة اختارت الباحثة مصطلح الحكم الموسع لان الحكم يحمل في طياته العدل والعمل والحكمة ولفظ الموسع يعكس مبأ المشاركة في صنع القرار واتخاذه والتعاون من اجل الوصول الى حلول مناسبة للمشكلات المؤثرة في البيئة المحيطة سعيا لترسيخ مباديء الديمقراطية التي نرجو الوصول اليها للارتقاء بمجتمعاتنا

خلصت الباحثة من تحليل للدراسات السابقة التي تناولت موضوع البحث انه يجب توافر مجموعة من المحددات التي تساعد على تطبيق الحكم الموسع منها محددات سياسية منها مشاركة كافة الاطراف المعنية في صياغة السياسات والمحددات الاقتصادية مثل المرونة في الاستجابة للسوق ومحددات ادارية منها تدعيم مبدأ المساءلة والتجديد والابتكار والتفاعل مع المستفيدين

ونظرا لما تعانيه المنظمات غير الحكومية من صعوبات ومعوقات خارجية وداخلية تؤثر على فعاليتها تبين انه يمكن الاستعانة بمحددات مفهوم الحكم الموسع واستخدامه كأطار نظري لعمل المنظمات غير الحكومية لتحسين مستوى الادارة بها والتغلب على مشكلاتها ومواجهة تحدياتها والارتقاء بها.

الفصل الثاني : ادارة المنظمات غير الحكومية من منظور الحكم الموسع

المبحث الاول : اساليب الادارة في المنظمات غير الحكومية

اولا : الادارة في المنظمات غير الحكومية

اشار Zaltman الى انه في عام 1978 اجريت دراسة في برنامج الدراسات العليا بجامعة بيتزبرج لمعرفة الوقت الذي يستغرقه المديرون في القيام بوظائف الادارة التي توصل اليها Gulick واوضحت الدراسة ان عنصر التخطيط يستغرق 16% من وقت المدير والتنظيم يستغرق نحو 12% وان التعيين يستغرق نحو 9% من وقت المدير والتوجيه يستغرق نحو 18% من وقت المدير وتقديم التقارير تستغرق نحو 9% من وقت المدير وعمل الميزانية يستغرق نحو 5% من وقت المدير وأكد ان الوظائف الادارية الحاسمة او الاساسية هي التخطيط والتنظيم والمتابعة آخذين في الحسبان الترابط بينهم وتأثير كل وظيفة على الاخرى والتأثر بها وقد عرفهم بالاتي :

-          التخطيط : تعريف المشكلة وتحليل العملاء واحتياجاتهم والتخطيط الاستراتيجي ووضع البرنامج التسويقي ونظام المعلومات الادارية

-          التنظيم : دراسة الوظائف الاساسية وتطوير الموارد البشرية وتطبيق الصحة العقلية لتتماشى مع التغير التنظيمي

-          المتابعة : الاهتمام بتصفير الميزانية والمحاسبة المالية وتقييم الابحاث الخ

وقد اشار Valsan الى ان المدير التنفيذي او القائد عليه عدم اغفال عناصر خمسة بالاضافة للمهام السابقة وقد اطلق عليها Five I sهي :

Information – Inspiration – Innovation – Introjections – Intergration

توافر المعلومات –التأثير الموحي – التجديد مع الاخذ في الحسبان التكيف مع احتياجات التنمية المحلية – غرس الافكار بطريقة واعية – التكامل

ثانيا التطور في منهجية البحث في النظم الادارية

الجدول رقم (2)

منظومة الابتكار والتجديد

	تجديد منخفض	تجديد متوسط	تجديد مرتفع
ابتكار منخفض	ابتكار منخفض تجديد منخفض	ابتكار منخفض تجديد متوسط	ابتكار منخفض تجديد مرتفع
ابتكار متوسط	ابتكار متوسط تجديد منخفض	ابتكار متوسط تجديد متوسط	ابتكار متوسط تجديد مرتفع
ابتكار مرتفع	ابتكار مرتفع تجديد منخفض	ابتكار مرتفع تجديد متوسط	ابتكار مرتفع تجديد مرتفع

ووضع Ross & Segal ثلاث خطوات للاستفادة من هذه المنظومة هي :

1-      تحديد موقع المنظمة على هذه المنظومة بالمشاركة مع العاملين آخذين في الحسبان توحيد المقياس وذلك لتسهيل تحديد الموقع

2-   تحديد موقع المنافسين المؤثرين في المنظمة لمعرفة مدى تجديد وابتكار المنافسين في اشباع رغبات العاملين اخذين في الحسبان عنصر التحيز للمنظمة وعلى المنظمة استخدام معايير القياس نفسها المستخدمة في الخطوة الاولى

3-   تحديد مدى ملائمة موقع المنظمة لاهدافها واحتياجاتها وهذا يتطلب جهدا تحليليا وفيرا في مراحل متعددة من دورة حياة المنظمات يتم التركيز اما على طبيعة العمل الذي تمارسه وتقدمه المنظمة وهنا اصبح على المنظمة تحديد كيفية الوصول الى الاختراق المطلوب من خلال زيادة الابتكار او زيادة التجديد

ووصف Ross & Segal حالة المنظمات معتمدين على المنظومة الموضحة في الجدول السابق ولكنهما اضافا اليها صفات للمنظمات في الجدول رقم 3 معتمدين على محوري التجديد والابتكار ووصفهما كالاتي :

الجدول رقم (3)

حالة المنظمة من حيث التجديد والابتكار

	تجديد منخفض	تجديد متوسط	تجديد مرتفع
ابتكار منخفض	منظمة خاسرة Loser لا توجد افكار او تطبيقات النتيجة لامستقبل لها مطلوب حل سريع	منظمة تابعة Follower تتبع الاتجاهات وتحاول الوصول لها لكن ببطء مطلوب التحول السريع للابتكار	منظمة ناقلة Copier ليس لديها افكار خاصة بها ولكن تلحق بالاخرين بكفاءة احذر ان المنظمات الاخرى تعمل المثل
ابتكار متوسط	منظمة منتشرة في غير نظام Straggler لديها الافكار والطاقات ولكن لاتطبق الكثير منها النتيجة تفق الركب المتقدم باستمرار	منظمة تطفو وتبحر Cruiser لديها خليط من افكار المنظمة وافكار افراد خارجين المنظمة ستبقى ولكن لن تزدهر	منظمة تجاهد Striver هي قريبة من النجاح فهي تطبق الافكار التي تبتكرها عليها ان تبحث لتصبح اكثر ابتكارا
ابتكار مرتفع	منظمة متساهلة ومدللة Indulger لديها الكثير من الافكار ولا يتم تطبيق اي منهما تهدر الكثير من الوقت والنشاط والقوة	منظمة مسرفة ومبذرة Waster لديها الكثير من الافكار وتخسر كثير منها بعدم تنفيذها لاتستخدم طاقاتها الكامنة	منظمة فائزة Winner لديها الافكار الصالحة والتطبيقات المناسبة الموقع الامثل هنا هو البقاء في هذا الموقع

واشار O`Niell الى ان هناك مجموعتين من المهارات والمعرفة مطلوبتين لرفع كفاءة ادارة المنظمات غير الحكومية وهي المهارات والمعلومات الفنية والمهارات والمعلومات المادية

ثالثا القيادة ودور القائد في المنظمات غير الحكومية

تدار المنظمات غير الحكومية بواسطة فريق من القيادات المتطوعة جنبا الى جنب مع مجموعات العاملين والموظفين المتفرغين للعمل بالجمعية وان الجمعيات العامة ومجالس الادارات هي الاجهزة المهتمة بقيادة كيان المنظمة بينما يقوم العاملون بتولي مسئوليات وظائف الادارة التنفيذية.

وعلى الرغم من تعدد التحديات والمشكلات التي تواجه المنظمات غير الحكومية سواء كانت من داخل المنظمات او خارجها فان القيادة وممارسة الديمقراطية داخل المنظمة تعد من اكثر التحديات حساسية.

اما التعريف الاكثر انتشارا في العلوم الاجتماعية للقائد والقيادة فإنه يرتبط بمفهوم الاثر الاجتماعي حيث يكون القائد هو الشخص الذي يمارس اعلى تأثير على اداء المجموعة فهذا الشخص يوجه وينسق ويشرف بينما اعضاء المجموعة يقومون باعمال ووظائف اخرى ذات هدف مشترك ان القيادة هي الصفة او الصفات التي تسمح لشخص ان يمارس نفوذه بشده على الاخرين ان نوع التأثير والنفوذ على الجماعة يجب ان يكون ايجابيا ومقصودا وعلى الرغم من ان القيادة تحتوي على التخطيط والتنسيق والرقابة والمتابعة الا ان فكرة ان القيادة مرادفة للادارة غير صحيحة فان الادارة هي تأصيل لدور القيادة في المنظمة , فليس كل القادة مديرون وليس كل المديرين قادة.

الجدول رقم (4)

الفرق بين خصائص المدير وخصائص القائد

خصائص المدير	خصائص القائد
يدير الاعمال	مبتكر
صورة	اصل
يحافظ على النظام	يضع النظام
يركز على االهيكل والنظام	يركز على الافراد
يعتمد على الرقابة	يعمل على ايجاد الثقة
له رؤية قصيرة المدى	له رؤية بعيدة المدى
يهتم بالكيف والزمن	يهتم بماذا ولماذا
يرضى بالامر الواقع	يتحدى الامر الواقع
يعمل الاشياء بشكل صحيح	يعمل الاشياء الصحيحة

مداخل دراسة القيادة

-     مدخل السمات : حيث يتم التركيز على الصفات والسمات التي تصنع القائد مثل الذكاء والمهارات الذهنية التي تتوفر في القائد وبالتالي تساعده في التأثير على الاخرين

-     المدخل السلوكي : حيث يتم الفصل بين انواع القادة من حيث ممارستهم للسلطة فمنهم السلطوي والديمقراطي ونوع ثالث يترك المساحة والحركة للعاملين

-     استخدام الشبكة الادارية ووضعه Balke& Mouton حيث يفترض وجود محورين الاول هو الانتاج والثاني هو العاملون واشار الى وجود عدة مواقع فالقائد الذي يستطيع الاهتمام او التركيز عليهما معا فيكون اكثر كفاءة واكثر نجاحا

-          المدخل الشرطي : حيث الفصل بين المتغيرات الاساسية في المواقف المختلفة فهناك

§     نموذج Fiedler  حيث قال ان الاداء المتميز للمجموعة يعتمد على افضل تناسب بين نوع القائد والموقف الذي يسمح بنسبة بين السلطة للقائد واتضح ان المواقف المتغيرة ثلاثة هي : سلطة القائد الشرعية وهيكل الوظيفة وصلة القائد بالعاملين

§     نموذج House الذي قدم نظرية Path Goal  اي الطريق الى الهدف ويتم قبول سلوك القائد اما موجه او متعاون او مشارك او موجه لتحقيق الانجازات

-     القيادة التحويلية : وقد اشارت اليها المدرسة الحديثة في الادارة حيث يكون لهذا القائد السمات المميزة ويمنح الافراد الاهتمام ولهم من القدرات الذهنية التي تساعدهم على المحاكاة

-          القيادة الاجرائية : حيث يوججه القائد ويدفع تابعيه نحو اتجاه تحقيق الاهداف من خلال توضيح الادوار والمهام المطلوب تنفيذها

-     نظرية القائد ذي النظرة المستقبلية : وهو الذي يستطيع ان يفسر رؤيته للاخرين بشكل مكتوب وشفوي وكذلك يستطيع ان يعبر عن هذه الرؤية ليس فقط بالحديث وانما من خلال سلوكه وان يكون لديه من المهارات التي تسمح له بتطبيق هذه الرؤية على العديد من عناصر مكونات القيادة وفي مختلف المواقف

مما سبق يتضح ان القيادة امر يمكن تعلمه الا انها ليست غايه في حد ذاتها ولكنها وسيلة يستخدمها القائد لتحقيق اهداف المنظمة ومهماتها وتحديد المهمة بشكل واضح وبسيط وقد اشار دروكر لوجود شروط للمهمة الناجحة هي :

·         تحديد قدرة المنظمة وربط هذه القدرة بالاداء وتحديد الفرص والاحتياجات"الفرص"

·         توافر الالتزام الشخصي "الالتزام"

·         الايمان باهمية المهمة وجدية العمل "الكفاءة"

وظيفة المدير التنفيذي

ان وظيفة المدير التنفيذيتحتوي على عدد من الادوار والمسئوليات متعددة الاوجه ان المدير التنفيذي الناجح هو الذي يعتمد على المهارات المعرفة والخصائص والقدرات الخاصة به وقد اشار Ott الى ما قدمه Henry Minstzberg من ان وظيفة المدير التنفيذي تدور حول 10 ادوار تحت مظلة 3 مجموعات سلوكية :

-          المجموعة الاولى

هي  ادوار فاصلة Decisional Role مستثمر entrepreneur  ومعالج للازمات Disturbance Handler ومحدد للموارد Resource allocator والمفاوض negotiator

-          المجموعة الثانية

هي 3 ادوار خاصة بالعلاقات بين الافراد Interpersonal role وهي شخصية رمزية Figure Head  وقائد leader  ووسيط liaison

-          المجموعة الثالثة

بها 3 ادوار خاصة بالمعلومات Informational Role  يكون فيها المدير التنفيذي المراقب Monitor والموزع Disseminator  والمتحدث الرسمي Spokes Person

رابعا : مجالس الادارة ودورها في المنظمات غير الحكومية

تحدثت فيه الباحثة عن التطور التاريخي لمجالس الادارة كما ذكر koontz

اوضح Ott ان توافر مجالس الادارة ضروري حيث ان لها اهمية وفقا لما نص عليه القانون الذي يمنح هذه المنظمات الشرعية وهي اكثر الاليات شيوعا ويلجأ اليها المستثمرون لفرض الرقابة الداخلية على الاداء من خلال تعيين او انتخاب افراد ليكونوا مسئولين عن رعاية مصالحهم .ان الحكمة المتوفرة في اعضاء مجالس الادارة تستخدم كبنك للمعلومات والخبرات وتمد المنظمة بالنصح والمساعدة والاستشارات كما ان مجالس الادارة عليها ان توائم بين 3 W s  وهم افراد لهم رغية في العمل بالحكمة وافراد لديهم المال

وقد يسعى الافراد للانضمام الى مجالس الادارة لعدة اسباب منها

·         كسب مكانة اجتماعية في المجتمع

·         اشباع الحاجة للاجتماع مع الافراد وتكوين علاقات اجتماعية وتحسين وضعهم الاجتماعي

·         اشباع حاجتهم الدينية

·         لان لهم من الخبرة في مجال نشاط المنظمة او مهمتها

ولكن اشار دروكر الى ان عضوية  مجالس الادارة ليست سلطة بل مسئولية وليس فقط امام المنظمة فحسب بل امام المجلس نفسه وامام العاملين

واشار Ott الى تشكيل المجلس بأنه عبارة عن خليط من العلم والفن هذا يعني ان الانضمام لعضوية المجلس لا يكون لمجرد توافر الرغية في الخدمة ولكن نتيجة استراتيجيات تعيين هادفة . ان شغل المناصب الشاغرة بالمجلس يتطلب القيام بخطوتين تمهيديتين للوصول الى الشخص المناسب وهما

1-   معرفة وادراك ان المنظمة تمر بمراحل نمو تتماثل مع دورة حياة الافراد وهذا يعني تنوع احتياجات المنظمة من الخبرات والمعلومات والمهارات التي تتماثل مع المراحل المختلفة

2-   مراجعة البيان المفصل بالصفات والاهتمامات والقدرات والبراعات الشخصية وخصائص الاعضاء وتحديد مواطن الضعف والقوة حتى يتسنى اختيار الاعضاء

اكد Tricker ان الادارة التقليدية تركز على وظائف المدير مثل التخطيط والتنظيم والرقابة والتنسيق

اما المدرسة السلوكية فتهتم بتحقيق الاهداف من خلال الافراد والمنظمات في حين ان النظريات للنظم تعتمد على المعلومات والقرارات واذا كانت الادارة هي ادارة الاعمال فان ادراة الحكم الموسع هي ادارة الاعمال بشكل صحيح وبالتالي كل المنظمات تحتاج الى ادارة ولكن الادارة الحكيمة

واشار ايضا في الشكل رقم 3 الى النشاطات الاساسية للادارة التقليدية وادارة الحكم الموسع ونطاق تداخلهما فالادارة التقليدية يقصد بها الادارة التنفبذية التي تهتم بالعمليات وبالاعمال الادارية التنفيذة وكلما ازداد اهتمام الادارة بالاشراف والمساءلة اصبحت المنظمات تمارس ادارة الحكم الموسع كما يوضح الشكل ان نشاط التوجيه هو نطاق تداخل الادارة التقليدية وادارة الحكم الموسع
 كما وضح ان النشاطات الاساسية للادارة هي اربعه هم

-          التوجيه وهو وضع الاستراتيجيات وتحديد المصادر ووضع السياسات التي ترشد العمليات الادارية

-          الاعمال التنفيذية ويقصد بالادارة التنفيذية ادارة العمليات الادارية قصيرة المدى

-          الاشراف ويقصد بالاشراف رقابة الاداء التنفيذي للمنظمة

-          المساءلة ويقصد بها المطالبة بدستورية المساءلة امام المستفيدين واصحاب المصالح والمانحين

الشكل رقم 3

النشاطات الادارية مقارنة بنشاطات الحكم الموسع ونطاق تداخلهما

وقد وضع Tricker منظومة بسيطة تفرق بين نشاطات المجلس المحور الاول فيها هو نطاق التركيز على العناصر الداخلية او الخارجية والمحور الثاني يمثل نطاق يمثل نطاق اهتمام المجلس سواء باحتياجات العمل او المستفيدين

ووضح تكامل هذه النشاطات الاربعة الخاصة بالحكم الموسع ووضع السياسات والاستراتيجيات وتحديد البرامج والمشروعات التي تحدد الاداء التنفيذي ورقابتها باستمرار والخضوع للمساءلة الشاملة على المدى القصير والبعيد للاداء من خلال الشكل رقم 4 الذي يوضح العلاقة المتكاملة لهذه النشاطات

الشكل رقم 4

تكامل نشاطات الحكم الموسع

مما سبق يمكن ان نخلص الى ان هذا النموذج يقوم على اساس العمليات وليس الهيكل وهو تأكيد للسلطة وليس الاجراءات

اما Ott قد اشار الى ان مجالات اهتمام ومسئوليات مجالس الادارة متعددة وهي

-          وضع السياسات وموائمة الخطط لعمليات المنظمة

-          اعتماد الميزانية وتحديد السياسات المالية ونظم الرقابة النقدية ومتابعة المركز المالي للمنظمة

-          تقديم المصادر المناسبة للمنظمة من خلال توافر مصدر لتطوير اهداف المنظمة والالتزام بتوفير المال للمنظمة

-          تكوين منظور مرئي للمنظمة

-          التأكد من تحديث مستندات المنظمة والمحافظة عليها

-          تعيين واختيار اعضاء مجلس جدد وتهيئتهم لمهام مجلس الادارة

-          تعيين تقييم مكافأة او عزل المدير التنفيذي للمنظمة

-          حماية وضع المنظمة الخاص بالاعفاء الضريبي

ويوجد اختلاف سائد في الادارة حول نقطتي بدء وانتهاء دور مجلس الادارة في الامور الاستراتيجية فالخط الفاصل بين عضو مجلس الادارة الذي يقدم افكارا خاصة باستراتيجية المنظمة واخر يحاول ادارة المنظمة هو خط رفيع جدا وهو الخط نفسه الذي يفصل بين الادارة التقليدية وادارة الحكم الموسع ومن ناحية اخرى عادة ما يتم التعبير عن اختلافات الرأي بشأن وضع الخط باحكام تشوبها العاطفة وذلك ينبع بسبب غياب المعايير الرشيدة لاتخاذ القرار بشان موضع رسم الخط فهناك على الاقل عاملان يجب اخحذهما في الحسبان عند اتخاذ القرار لمكان هذا الخط وهما اداء المنظمة في الماضي وعلاقة مجلس الادارة بالمسئول التنفيذي الرئيسي للمنظمة

واشار Keating &Frumkin الى دور اعضاء مجلس الادارة التفصيلي المتمثل في وضع نظام رقابي داخلي فعال يعمل على تحسين الاداء التنظيمي ونظام المساءلة داخل المنظمة بالاضافة الى الاهتمام بمنح العاملين دورات تدريبية متخصصة لتنمية مهاراتهم والحث على نزاهة العاملين ووضع وتطبيق مباديء وقواعد اخلاقية للمنظمة

ان مجلس الادارة له علاقات بعدة اطراف منهم المستفيدون والعاملون والمانحون والمدير التنفيذي بالمنظمة وذكر Ott ان عددا من الباحثين وضعوا تصورهم لافضل شكل لعلاقة المجلس بالمدير التنفيذي وظهر نموذجين

الاول : هو النموذج التقليدي حيث يعد المدير التنفيذي موظفا يساعد المجلس على انجاز مهامه وتتسم العلاقة بالفصل بين الادوار ويكون المجلس هو الموجه ونشاطات المدير التنفيذي محددة من قبل الادارة

الثاني: يقوم على اساس المشاركة ويتمتع كل من الطرفين بسلطة متساوية تقريبا وفي هذا النموذج يحدد المجلس مسئولياته القانونية بوضوح ويكون للمدير التنفيذي دور عملي وفعلي في مساعدة اعضاء المجلس والتنسيق بينهم لتحقيق التزاماتهم وهذا النموذج يستغل مهارات وطاقات المدير التنفيذي ويصبح اداء المجلس نتاجا لقدرة المدير التنفيذي في ادارة وتشجيع العلاقات الفعالة بينهما.

المبحث الثاني : الاسترشاد بالحكم الموسع في ادارة المنظمات غير الحكومية

اولا مناهج دراسة عملية اتخاذ القرار

اشار Ott الى ان الحكم الموسع هو عملية اتخاذ قرارات استراتيجية مثل قرارات تحديد اهداف المنظمة ومهمتها وقيمها ووسائل تقييم ادائها وقد تبع ذلك ظهور اشكاليات عديدة تم دراستها من خلال منهجين : المنهج الوصفي والتحليلي والمنهج المعياري

1-      المنهج المعياري

الاتجاه الاساسي في هذا المنهج هو ان كثيرا من مجالس الادارة في المنظمات غير الحكومية تفشل في ادارة المنظمة بشكل فعال ويرجع ذلك لسببين

-          هو تعيينهم لمدير تنفيذي يقوم باتخاذ القرارات الاستراتيجية ويكون دورهم التأييد او الموافقة بلا تفكير

-          هو تعيين المدير التنفيذي يرجع لعدم معرفتهم بقواعد تطبيق الحكم الموسع التي تختلف عن التدخل الدقيق في عمليات ادارة المنظمات

ومن توصيات هذا المنهج للمجلس

·     مادام دور مجالس الادارة هو دور موصي للمالكين فعليها ان تمثل المالكين تمثيلا مشرفا مع المعرفة الكاملة لما يرجوه هؤلاء من المنظمة ولكن في مجالس ادارة المنظمات غير الحكومية يصعب تحديد المالكين ويتم استبدال هذا المصطلح بالمجتمع

·         يجب ان تكون مجالس الادارة هي الجهة الاولى التي تعمل على تحديد مهمة المنظمة وقيمها التي ترتكز عليها

·         يجب ان تحصل المجالس على معلومات مستقلة عن المخاطر والفرص التي تواجه المنظمات ومواطن القوة والضعف

·         ان اعضاء هذه المجالس يجب ان يتم اختيارهم بدقة ويتم تدريبهم بشكل مستمر وبعمق على ممارسة الحكم الموسع داخل المنظمة

·         العدد الامثل لاعضاء المجلس وهو العدد الفردي ولا يتجاوز 11 عضو

·         عدد اللجان ودورهم وانواعهم

·         مجالات اهتمام المجلس

ان المنهج المعياري اسند اتخاذ القرارات الى مجالس الادارة اما فيما يتعلق بالكيفية فقد اوضح ان اهم عناصر القيادة هي وضع القرارات الاستراتيجية للمنظمة واختبار ادائها السابق واشار هذا المنهج الى وجود مجموعة من الخصائص لتلك القرارات الاستراتيجية وهي

·         عملية اتخاذ القرارات تتسم بالرشدوتشمل وضع اهداف واضحة لاولويات القرارات تعتمد على تحليل دقيق للمنظمة

·     تلك القرارات تقوم على اساس وافر من المعلومات المجمعة والمركبة خصيصا لهدف وضع القرارات وهذه المعلومات تعد حاضر للمنظمة ومحاولة لتوقع مستقبلها المرتقب

·     تتضح عملية التخطيط مع اكتمال الخطة الاستراتيجية للمنظمة حيث يتم استخدامها كاساس للعمليات المتتالية في وضع سياسات لفترات زمنية محددة

اما بخصوص تقييم اداء وفعالياتالمنظمات فان باحثي هذا المنهج اكدوا صعوبة الوصول الى هذا التطبيق حيث ان معظم الباحثين لهم نموذج مثالي لاداء تلك المنظمات في اذهانهم ولكن الحد الادنى المتفق عليه هو

§         وضوح الاهداف والمعايير التي تستخدم لقياس درجة نجاح المنمة في تحقيقها

§     استنباط مقاييس موضوعية للنجاح وذلك للوصول الى نتائج يمكن مقارنتها بالمعايير وبالتالي نحصل على تقييم دقيق لاداء المنظمة

2-      المنهج التحليلي

تقل الدراسات في هذا المنهج ولم يتطرق اليه البحث كثيرا وانما ركزت الدراسات على وصف القرارات الاستراتيجية governance decisions يهتم هذا المنهج بتحديد من يقوم بأي دور في صنع القرارات الاستراتيجية وقد اشار جالبريث الى 3 ادوار في عملية اتخاذ القرارات وهناك

o       من يقوم بصنع القرار

o       من يؤثرون على متخذي القرار من خلال المعلومات او التوصيات

o       من يقومون بالتصديق على القرارات ويتسم بقلة التدخل في اختيار افضل طريقة للعمل

كشفت الدراسات العملية عن عدة انماط معروفة او متداولة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية وان النمط الاكثر شيوعا هو نمط يكون المدير التنفيذي هو المهيمن COE-Dominant حيث

o       يجمع المدير التنفيذي المعلومات والنصائح من المستفيدين

o       يشكل ويكون القرار

o       يحصل على اقرار وتصديق مجلس الادارة بلا مناقشة منهم

النمط الثاني المستخدم والشائع بعد النمط الاول هو المجلس ويكون هو المهيمن Board Dominant وعادة ما يوجد في المنظمات الصغيرة الحديثة التي تضم عددا من المتطوعين حيث ان المجموعة الصغيرة يكون لها دور مؤثر في التوصيات على طريقة الاعمال الخاصة بشئون الادارة ويكون الدور الاساسي للمدير التنفيذي هو احد مصادر المعلومات والنصائح للمجلس

النمط الثالث وهو يكون فيه العاملون في المنظمة هم المهيمنين Staff Dominant ويتوفر هذا النمط في حالة المتخصصين البيروقراطيين  مثل الجامعات والمستشفيات ويشعر المدير التنفيذي والمجلس بانهم مضطرون للتصديق

النمط الرابع هو النمط التجميعي Collective Governance  حيث يعمل على اساس فكرة اتفاق جماعي في الرأي من قبل جميع مجموعات المستفيدين  ويعمل هذا النموذج على الربط بين اعضاء المجلس والعاملين في كل المستويات المتطوعين ومتلقي الخدمات

واشار Ottالى ان دراسة Henry Minstzberg تعد احدث وانسب دراسة عملية توضح كيفية وضع الاستراتيجيات بالمنظمات وقد استخدم المنهج التحليلي واكد نقاطا اساسية في هذه العملية وهي :

-          ان المستندات التي تحمل عنوان خطة استراتيجية يكون لها اثر بسيط على القرارات الاستراتيجية

-          يمكن ان تكون للمنظمات استراتيجيات في شكل افكار عامة ارشادية

-          تتعرض الاستراتيجيات الى تغييرات ولكن على فترات زمنية منفصلة بدلا من احداث تطور تدريجي عبر الزمن فان التغيير يحدث نتيجة حدوث ثورة وهي عادة ما تأتي باستراتيجية جديدة وتستمر لفترة دون تغيير حتى الثورة التالية

-     القيام بعملية التخطيط الاستراتيجي الرسمي تثبت فائدته ليس فقط لاخراج الخطة ولكن لان هذه العملية تحتوي على الكثير من اشارات المستفيدين الداخليين والخارجيين

ان التقييم الدقيق للاداء في المنظمات غير الحكومية غير شائع واحيانا يختلف عن تطبيقه عن النموذج المثالي الا ان الدراسات العملية اوضحت توافر بعض النقاط الاساسية هي :

-          يتجه التقييم اولا للتقييم على مستوى البرامج وليس على مستوى المنظمة ككل

-          مركز التقييم يتجه الى العمليات والمدخلات بدلا من المخرجات

-          نظم التقييم الدقيقة نادرا ما تتبع نتيجة عدم وضوح الاهداف والمعايير غير المحددة او الغير مرتبة واليات القياس تأتي بنتائج غير واضحة

-     بعد الانتهاء من التققييم والتصريح بالنتائج يكون لكثير من عمليات التقييم تأثير هامشي على قرارات سياسية مثل تخفيض العمالة او تخصيص الاموال

ثانيا : النماذج المختلفة لتطبيقات الحكم الموسع في المنظمات غير الحكومية

هناك عدة دراسات تسعى لتاكيد وجود علاقة مباشرة بين تطبيق الحكم الموسع وفعالية المنظمات وهناك دراسة اجراها Mell Gill في كندا على 20 منظمة غير حكومية تقترح وجود علاقة مشتركة بدلا من علاقة سببية بين الحكم الموسع وفاعلية المنظمات وتطرقت الدراسة الى اهمية دعم طاقات الحكم الموسع في القطاع التطوعي والمنمات غير الحكومية اخذين في الحسبان عناصر مختلفة منهاهيكل ملكية المنظمات و عناصر المساءلة , حجم المنظمة , عملية اتخاذ القرارات داخل المنظمة ومدى الاستقرار داخلها ويرى ان الحكم الموسع يتطلب وجود رؤية مستقبلية ومصيرية من خلال تحديد الاهداف ووضع خريطة عمل عامة وتامين المصادر المطلوبة والمتاحة للوصول الى الاهداف المرجوة هذا بالاضافة الى المتابعة الدورية للنظم والوسائل التنظيمية في ل المحددات القانونية والمساءلة للتأكد من كفاءة استخدام المصادر وتقديم تقارير حقيقية للمستفيدين تعكس النجاح والفشل

 وتهدف تلك الدراسة الى

1-      التعلم من المنظمات التي تطبق نظام الحكم الموسع واستنباط الحالات المتعثرة واسباب تعثرها

2-   التوصل الى مفهوم اكثر وضوحا وعملية
وقد اخذت الدراسة في الحسبان النقاط الاتية :

·         من يملك المنظمة

·         لمن تخضع المنظمة عند المساءلة بشكل رسمي وغير رسمي

·         اختلاف درجات الرقابة على صنع السياسات العامة بالمنظمة

·         هيكل المنظمة " محلي-اقليمي-دولي" وبيئة المنظمة "الجغرافية-المؤسسية –اللغوية – الشرعية وغيرها"

·         المراحل الحرجة التي تمر بها المنظمة مثل عند تغير المدير التنفيذي او مجلس الادارة

·         عمليات اتخاذ القرار داخل المنظمة

·         كيف توازن المنظمة بين احتياجاتها للثبات النسبي واحتياجها للتوافق مع متغيرات البيئة

·         كيف يشترك العاملون مع اعضاء المجلس في مسئولية صنع سياسات المنظمة

3-      تحديد النماذج المختلفة للحكم الموسع المطبق في مجالس الادارة

4-      مساعدة المجالس والتنفيذيين في فهم عمليات وسياسات الحكم الموسع بغرض التطبيق الذي يتناسب مع مع نظماتهم

افترضت الدراسة وجود علاقة بين تطبيق الحكم الموسع في المنظمات وفعاليتها وان تدخل مجلس الادارة بشكل فعال ومباشر في التخطيط الاستراتيجي وتحديد مهمة المنظمة ومتابعة الانجازات وارتباط الانجازات باهداف المنظمة وتأييد المستفيدين لقيم مهمة المنظمة  ووضوح سياسات المساءلة وتوافر روح الفريق والاستفادة الجيدة من المصادر المتاحة وتوافر الاستقرار المالي للمنظمة واحترام لوائح المنظمة وتوافر علاقة فعالة مع المستفيدين والتوازن بين الاستقرار والمرونة في مواجهة التغيرات البيئية وكذلك ادراك الشرعية والثقة

من افتراضات الدراسة وجود عناصر مؤثرة على تطبيق المجالس للحكم الموسع وهي :
- اختيار اعضاء المجلس يؤثر على ملكية التنظيم
- اسس المنظمة وقواعدها
- قانونية الممثلين
- تاريخ المنظمة ومراحل تطورها
- وجود رؤية واضحة للمنظمة
- توافر الشرعية ودعوة عامة ورشيدة
- توافر عمالة زائدة وصراعات ادارية

ان الحالات التي تمت دراستها في تلك الدراسة استطاعت ان تختبر وتبلور نماذج متعددة للحكم الموسع حيث تتوافر خصائص نسبية لكل من النماذج . ان نماذج الاختلاف بين النماذج التالي ذكرها هي :

1-      البنيان : كيف تتكون مجالس الادارة ؟

2-      المسئوليات : كيف توزع المسئوليات على مجالس الادارة والعاملين والمدير التنفيذي؟

3-      العمليات : كيف تؤثر وائف الحكم الموسع في تطوير المنظمات وادارتها واتخاذ القرارات فيها

توصلت الدراسة التي قام بها Mell Gill لنماذج مختلفة تدار من خلالها هي :

·         نموذج الحكم الموسع العملي Operational

ان مجالس الادارة تعمل بعمل المنظمة كما تحكمها ايضا وعادة ماتكون في مراحل تاسيس المنظمات حيث لايوجد بها عمالة كثيرة ويتم الاعتماد بشكل اكبر على اعضاء مجالس الادارة والمتطوعين للوصول الى الاهداف المحددة

·         نموذج الحكم الموسع التجميعي Collective

ان اعضاء مجالس الادراة يشتركون مع العاملين من خلال فريق واحد في عملية اتخاذ القرار وكذلك في العمل داخل المنظمة حيث يشترك اعضاء المجلس في نوعية العمل الخاصة سواء كانت خدمات او وظائف ادارة

·         نموذج الحكم الموسع الاداري Management

ان اعضاء مجلس الادارة يديرون العمليات وقد يكون معهم منسق من العاملين وان اعضاء مجلس الادارة يديرون بنشاط عمليات التحويل والخدمات المقدمة والافراد العاملين بالمنظمة

·         نموذج الحكم الموسع التقليدي Traditional

ان مجلس الادارة يدير العمليات من خلال لجان ويفوض الوظائف الادارية لمدير تنفيذي بالمنظمة توصل اللجان عادة المعلومات لمجلس الادارة واحيانا تقوم بدور المجلس ذاته وهناك علاقة مباشرة بين المدير التنفيذي ومجالس الادارة من حيث تقديم التقارير والتي قد تسبق اللجان

·         نموذج الحكم الموسع التعاوني Corporate

في هذا النموذج ليس للمدير التنفيذي حق التصويت في مجلس الادارة لان له تأثير جوهري في وضع السياسات ويعد شريكا اساسيا مع مجلس الادارة وله حرية الادارة لتحقيق الاهداف المحددة من قبل مجلس الادارة ويتم استخدام اللجان في الرقابة ومتابعة اداء مجلس الادارة والمدير التنفيذي والمنظمة ويتم اختيار اعضاء مجلس الادارة وفقا للهيئة الاجتماعية لتسهيل فتح الابواب المغلقة امام المنظمة وامكانية الاستفادة من خبراتهم في اسناد المهام المختارة للمنظمة

·         نموذج التمثيل المنظم Constituent representational

في هذا النموذج يتم اختيار اعضاء مجلس الادارة بواسطة مسئولين من الحكومة حيث تتركز مسئوليتهم في تعادل اهتمامات الجهة المنظمة او الممثلة من ناحية والاهتمامات المثلى للمنمة بشكل عام

ثالثا مسئوليات مجلس الادارة وتحدياته

اشار Dayton الى ان ادارة المنظمات بالشكل التقليدي تعني تحديد اهداف المنظمات وتحقيقها وان ادارة المنظمات من خلال الاسترشاد بالحكم الموسع تعني توضيح العمليات والهياكل الخاصة بالمنظمة مع تحديد العلاقات التي يستطيع من خلالها ان يتابع المجلس انجازات واعمال الادارة التنفيذية فاذا كانت الادارة الجيدة وجه للعملة فتكون ادارة الحكم الموسع هي الوجه الثاني

واشار ريتارد انجرام الى ان اولى خطوات تحقيق الادراة الناجحة هي ازلة الغموض المحيط بها وذلك من خلال خمسة افتراضات هي كالتالي :

1-      تماثل مسئوليات المجالس والاعضاء في كل المنظمات

2-   تفاوت مستوى وطريقة  اداء مجالس الادارة واعضائها من منظمة الى اخرى نتيجة عوامل مختلفة منها اسا العضوية – المستوى المالي – كفاءات العاملين – مرحلة النمو او نضوج المنظمة وتطورها

3-      عدم الاتفاق على حجم مثالي او تشكيل لمجلس الادارة يصلح لكل الظروف

4-   تعرض المنظمات وبالتبعية الى تغير مستمر في الشكل والمضمون بمرور الوقت وبالتالي نكون في حاجة الى مراجعة دورية لتصحيح المسار

5-   الاتفاق حول توقعات مشتركة وان تكون القضايا والمسئوليات محددة بوضوح وان تكون العلاقة بين مجلس الادارة والعاملين على النحو الذي ينبغي ان يكونووضح ريتشارد انجرام ان مسئوليات المجالس الادارية عشرة ويمكن تطويعها بحيث تضاف الى اللائحة التنفيذية لأية منظمة بصفتها وصفا ويفيا لاعضاء مجلس الادارة وتأكيدا لما ذكره جون كارفر تتلخص هذه المسئوليات في :

1-      تحديد رسالة المنظمة واغراضها

2-      اختيار المدير التنفيذي

3-      دعم المدير التنفيذي واختيار ادائه

4-      اجراء عملية التخطيط الاستراتيجي بطريقة فعالة

5-      توفير الموارد اللازمة للمنظمة

6-      ادارة الموارد بفعالية

7-      تحديد ومتابعة وتقوية برامج وخدمات المنظمة

8-      تحسين الصورة العامة للمنظمة

9-      ضمان التكامل بين النواحي القانونية والاخلاقية وموالاة الالتزام بالمسئوليات

10-   اختيار وتوجيه اعضاء مجلس الادارة الجدد وتقييم مستوى اداء المجلس

رابعا علامات ومؤشرات لفعالية مجالس الادارة

اوضحت الدراسة التي قام بها Mell Gill وجود علاقات ومؤثرات على فعالية مجالس الادارة منها

1-   اذا قام احد اعضاء المجلس بمهام المدير التنفيذي في حالة الغياب الاضطراري يكون له اثر ايجابي على العاملين في المنظمة التي تهدف الى الربح ولكن في المنظمات الغير حكومية الغير هادفة للربح فيجب على العضو الاستقالة من المجلس وعدم العودة الفورية لمجلس الادارة  بعد الانتهاء من اداء دور المدير التنفيذي وذلك لامكانية الفصل في الادوار

2-      وجود عناصر خاصة بالهيكل تؤثر على فعالية الادارة

3-   زيادة الاهتمام بتحديد رؤية واهداف المنظمات كذلك التركيز على التخطيط الاستراتيجي طويل الاجل مع وجود اهداف قابلة للتنفيذ ومواجهة التحديات المحيطة بالبيئة

وقد حددت الدراسة علامات ومؤشرات تعبر عن حالة المجلس اذا كان يمر بأزمة وكذلك مفاتيح لنجاح المجلس وفعاليته

العلامات التي تدل على وجود ازمة بالمجلس من خلال مؤشرات خاصة بالموارد البشرية

·         ارتفاع معدل دوران المدير التنفيذي بالمنظمة

·         ارتفاع معدل دوران اعضاء مجلس الادارة

·         صعوبة امداد المجلس باعضاء يتمتعون بالثقة

المؤشرات الخاصة بالاداء المالي والفعلي للمنظمة

·         وجود عجز مالي من الصعب التغلب عليه

·         سرعة نفاذ الاحتياطي النقدي

·         الاستعانة بمراجعين خارجيين للمراجعة المالية بناء على طلب الممولين او المستفيدين

·         عدم القدرة على تحقيق اهداف المنظمة بشكل مستمر

المؤشرات الخاصة بمشكلات اجتماعات المجلس

·         قلة نسبة الحضور

·         قلة نسبة المشاركة في المناقشات اثناء الاجتماعات

·         عدم القدرة على ادارة المناقشات بشكل فعال مع التركيز على هدف الاجتماع

المؤشرات الخاصة بثقافة المجلس وفكر اعضائه

·         الصراعات السياسية خارج الاجتماعات وكثرة حديث الطرقات

·         عدم توافر الثقة بين اعضاء المجلس او بين الاعضاء والمدير التنفيذي

·         قلة الاتصالات بين المدير التنفيذي والاعضاء

·         شعور اعضاء المجلس بالعزلة لما يجرى داخل المنظمة

·         انقسام اعضاء المجلس سواء داخل المجلس او خارجه الى احزاب

·         نمو اقليات غير مؤثرة بين اعضاء المجلس

المؤشرات الخاصة باتخاذ القرار

·         الاعتراض الدائم على اقتراحات المدير التنفيذي دون وجود اسباب منطقية

·         الانشغال بالتفاصيل الدقيقة بدلا من الاهتمام بالموضوعات ذاتها

·         تدخل المجلس في التفاصيل العملية خاصة التفاصيل الشخصية

·         عرقلة القرارات

·         تجاهل او مراوغة سياسات وقرارات مجالس الدارة من قبل اعضاء المجلس او من المدير التنفيذي

اكدت الدراسة في الحالات الخاصة بالمنظمات غير الحكومية وجود خصائص لاداء مجلس الادارة  تؤثر على كفاءة الاداؤ التنيمي وفعاليته وهي

1-      وجود مجلس ادارة قوي وقيادة كفء

2-      علاقات العمل تكون ايجابية بين المدير التنفيذي والمجلس وتتسم بالتالي

·         الاحترام المتبادل

·         المرونة الذهنية

·         توافر الرغية في السؤال والاجابة

·         فهم واضح والفصل بين الادوار

·         استخدام الطرق والمداخل البناءة خاصة في الموضوعات المتداخلة

3-      وضوح الادوار والعلاقات والنتائج المرتقبة من مجلس الادارة , اعضاء المجلس والمدير التنفيذي للمنظمة

4-      احترام قرارات المجلس كأفراد يقومون بمهامهم او كفريق عمل

5-      تطبيقات جيدة من قبل الادارة في التهيئة والتدريب -  تكوين فريق عمل – ادارة فعالة للاجتماعات

6-      امداد المجلس بأعضاء مرموقين يتسمون بالرزانة والعقل

7-      المتابعة المستمرة لفعالية التطبيقات السابقة وكذلك تقييم اداء المجلس واعضاؤه والمدير التنفيذي

8-      التوجه الى القرارات التي يحكمها العقل وتخاطب الضمير عن تلك القرارات التي تحكمها الاغلبية

9-      رفع مستوى الثقة وروح الفريق بدلا من العمل الفردي والصراعات الشخصية

10-   المواجهة البناءة لحل الصراعات داخل المجلس بين اعضائه وبين اعضائه والمدير التنفيذي

11-   الموازنة بين الثبات التنظيمي والتكيف لبيئة متغيرة بشكل منتظم ومستمر

12-  ادارة الاجتماعات بكفاءة من حيث وجود خطة عمل – توزيع جدول الاعمال مسبقا – تحضير اعضاء المجلس للاجتماعات – تمثيل فعال لاعضاء المجلس – احترام قواعد النظام والتوجه للقرارات العقلانية

مما سبق يتضح لنا ان الدور التقليدى لمجلس إدارة المنظمات الذى كان ينحصر فى التعيين والرقابة والإحلال للإدارة التنفيذية وقت اللزوم, لم يعد يتناسب مع البيئة المحيطة. فقد أشار (pound)¹ إلى أنه يتعين على المجالس أن ترعي القرارات الفعالة وإبطال السياسات المعيبة. حيث إن الصراع على السلطة ورقابة المدير التنفيذى يعرض الرقابة والمتابعة فقط لم يعد يتناسب مع الأهداف المرجو تحقيقها. فإن هذا المجلس يجب أن تتمثل فيه الخبرات المختلفة فى أعضائة مع ضمان حرية طلب المعلومات للأعضاء من أى موظف بالمنظمة وأن يكون له حرية الإشارة لأية انتقادات بخصوص طرح أيه سياسات جديدة مقترحة. وأن هذة السياسات كى تكون فعالة أن تتوفر لها الاجرائات التى ترعي الحوار المفتوج, وتسمح بمعرفة الأعضاء بمطالب واهتمامات المنتفعين وليس النزاع على السلطة أو الصراع بين الأعضاء والإدارة التنفيذية حتى يتم العمل فيه بتعاون وتكامل بين المجلس والإدارة التنفيذية والمنتفعين بغرض الوصول الى الأهداف المحددة بفاعلية وكفاءة.

خامسا : نموذج لتطوير الادارة في المنظمات غير الحكومية من خلال تطبيق الحكم الموسع

تعمل االمنظمات الغير حكومية فى مناخ ملىء بالتحديات سواء الداخلية او الخارجية, أو العالمية أو الاقليمية, ومنها المباشرة وأخرى غير المباشرة, ولكن لا يزال مطلوب من هذه المنظمات أن تعمل بكفاءة وفعاليه فى ظل الظروف المحيطة. فعلى الرغم من السعى فى التأثير على العناصر الخارجية المؤثرة على المنظمة, وأنه يعد أحد الأهداف العامة للمنظمة إلا أن التركيز فى هذا النموذج يكون على العناصر الخاصة بالمنظمة لتفعيل دورها وتحقيق أهدافها فى ظل الإمكانيات والظروف المتاحة حتى يمكن تطبيقة, وأن يتسم هذا النموذج بالعملية.

فقد أشار (Carver) إلى أهمية الوقت وأن إهدارة من خلال القيام بأعمال ثانوية بسيطة نتائجها ذات مدى قصير مثل التركيز على ميزانية الشهر السابق بدلاً من استغلالة فى أعمال اساسية مثل صياغة خطة واضحة ذات معايير قابلة للقياس ومتابعة تنفيذها يعد من السلوكيات الخاطئة للمنظمة التى يجب ان تتغلب عليها, كذلك توافر السلوك الدفاعى بدلاً من الوقائى, ايضاً إمضاء وقت طويل فى المراجعة والإشراف على الأعمال التى قام بها التنفيذيين والسعى إلى إبقاء المسائلة على عاتق المدير التنفيذى, ورقابة أداء العاملين بشكل غير موضوعى, كما أضاف ان إسهاب السلطة أو نشرها من المشكلات الحقيقية التى تواجه المنظمات, وأن عدم الفصل بين سلطات المدير التنفيذى وسلطات المجلس الأمر الذى يؤدى إلى وجود منطقة متشابكة أو متداخلة Gray area , ومع ظهور أية مشكلة يصعب على المدير حلها وترفع للمجلس وتحل ولكن تظل المساءلة فى هذه المنطقة الرمادية غير المحددة.

إن المجلس الضعيف يقود المنظمة إلى الانهيار, والمجلس العنيف قد يطيح بالمنظمة ولا يصح أن تطلب من القوى أن يضعف وإنما المنطقى أن تعمل على تقوية الضعيف ورفع مستوى الأداء, مع ترويض المجلس القوى إذا خرج عن النظام الموضوع للإعتدال من أجل تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها.

وضع (Carver) نموذجاً ذا نقاط أساسية يمكن ان تهتدى به المنظمات فى هياكلها ونشاطتها وأفكارها وكذلك علاقاتها:

1. توافر الرؤية النابعة من المنشأ بمعنى تشجيع التفكير وإعادة الرؤية فى الموضوعات العامة.

2. التعرض بصراحة للقيم الأساسية بالمنظمة: يجب على النظام أن يتأكد من تركيز واهتمام المجلس بقسم المنظمة.

3. التركيز على اهتمامات الخارجية (خارج المنظمة) External focus : إن نظام الحكم الموسع يسمح بتداخل مستجدين خارجيين External responsive ليهتم بالسوق واحتياجات المستفيدين بدلاً من التركيز فقط على العناصر الداخلية للمنظمة وهيكلتها.

4. استنباط نظام نابع من المنظمة وتمكينه : بمعنى التأكد من أن كل الوظائف والقرارات نابعة من القواعد المتفق عليها وأنها قابله للقياس.

5. الفصل بين الموضوعات الجوهرية والأخرى الفرعية: بأن يتمكن النظام من التفرقة بين الموضوعات الأساسية والأخرى الثانوية حرصاً على حسن استغلال وقت أعضاء مجلس الإدارة.

6. الاتجاة نحو الفكر المتقدم: أن يساعد النظام الاتجاة إلى التفكير المستقبلى, فإن الإدارة الاستراتيجية تتطلب الاتجاة نحو الأهداف طويلة المدى.

7. توافر المبادرة لدى اعضاء مجلس الإدارة : Enable productivity  فالنظام يدعو الى المبادرة والقيادة والابتكار بدلاً من الانشغال بمواجهة المشكلات, ويكون أداء الأعضاء مجرد ردود أفعال والتأييد والموافقة : Creating instead of approving

8. إمكانية التوحيد والتنويع معاً: إن التنويع بين أعضاء مجلس الادارة يثريها, ولكن لا يكون ذلك على حساب الوصول الى صوت واحد عند اتخاذ القرار, إن النموذج يحث على التنوع لزيادة الخبرات والمعرفة مع الالتزام بصوت واحد وليس الاجماع

9. توضيح العلاقات للمستفيدين المتصلين بالمنظمة, يجب على النظام التأكد من وضوح العلاقات للمستفيدين سواء كان ذلك بشكل قانونى او اخلاقى

10. تصريف اسس مشتركة لقواعد السلوك او العمل : إن الالتزام بوصف الوظائف أمر شاق, ولكن يجب أن يقع لضمان أداء العمل بكفاءة, فإن النموذج يتطلب من الأعضاء وضع أسس رشيدة للقواعد التى يفرضها على نفسه حتي يستطيع المجلس أن يكون قاطعاً وفاصلاً فى حكمه, وليس متهوراً وكذلك تكون المناقشات موضوعية فى الصميم.

11. وصف دور المجلس بوضوح فى نقاط شاملة: على النظام أن يضمن قدرة المجلس على تحديد أدواره بالتفصيل دون إغفال أى منها, وبالتالى فإن مشاركة المجلس أصبحت واضحة متفق عليها مسبقاً

12. تحديد المعلومات المطلوبة: وفقاً للنموذج المقترح يجب التفرقة بين طبيعة المعلومات المطلوبة لتسهيل عملية اتخاذ القرار, وضمان موضوعيته, وكذلك تفادى مشكلة إما نقص المعلومات أو عدم تطابقها أو عدم تقديمها فى الوقت المناسب

13. التوازن فى الرقابة: يجب على المجلس أن يتوازن فى عملية الرقابة, فإن الشدة او التسيب أمران غير مستحبان وبالتالى على المجلس تحديد المهام التى تحتاج إلى رقابة, ووضوح مدى تظل الرقابة المطلوب حتي يتسنى لأعضاء المجلس ممارسة هذه المهمة بكفاءة وفعالية

14. حسن استغلال وقت المجلس: نتيجة طبيعة العمل فى المنظمات غير الحكومية واتصافة بالتطوع, فإن هذا يستلزم من أعضاء مجلس الإدارة للحفاظ على هذه الثروة وحسن إستغلالها

إن ممارسة وظائف الإدارة التقليدية المتمثلة فى التخطيط والتنظيم والتنسيق والمتابعة والرقابة لا تتعارض مع تطبيق الحكم الموسع, وإنما هو التطور الطبيعى لموائنة الظروف المحيطة, واستخدام منظور لدى ابعاد مختلفة لضمان مواكبة التطور. لأن خصائص الحكم الموسع منها ما يتصف بالشمولية مثل توافر الرؤية الاستراتيجية والاستجابة, وهناك خصائص تتسم بالأستمرارية وعلى القيادة التأكد من صحة تنفيذها وبكفاءة فى كل خطوة مستمرة مثل التمكين, المسائلة والشفافية, وهناك عناصر خارج النطاق تحكم الإدارة مثل الاطر القانونية, والظروف الاقتصادية وصحة وتوافر المعلومات ورغم ذلك تؤثر على المنظومة بشكل واضح, لذلك هناك خصائص تكتسبها المنظمة مثل الشرعية, حيث تحصل المنظمة على الشرعية مع حصولها على تصريح الممارسة

وهذا يوضح ان نموذج الحكم الموسع يسعى الى تكامل العناصر للوصول إلى منظومة متكاملة, إلا أن التكامل المرجو أمر من الصعب الوصول إليه فى ظل الحاضر الملئ بالتغيرات ومجالات عدم التأكد لأية منظمة على أى مستوى, ولكن لتيسير فى الوصول الى التطور المطلوب علينا أن نبدأ من داخل المنظمة ونعمل على تصحيح الأداء وتحسينة, ويكون ذلك عن طريق نقاط الضعف, ومع استمرار التصحيح.

والعمل الدؤوب سعياً للتطور والتقدم, ومن ثم سيرتقى أداء المنظمات تدريجياً, وبالتالى تستطيع التأثير فى السياسات والنظم السلبية فى البيئة المحيطة وتكتمل المنظومة.

وتقدم الباحثة بالجدول رقم (5) قائمة للتقييم الذاتى, ويمكن للمنظمة أن تستعين بها لمراجعة أدائها ذاتياً داخل المنظمة دون أن تلجأ إلى خبير مروراً بالخصائص التى يمكن أن تتحكم فيها المنظمة والعناصر المكونة لكل خاصية حتى تتمكن من تحديد مواطن الضعف الخاصة بها ثم تعمل على تقويتها

وتقد الباحثة بالجدول رقم 5 قائمة للتقييم الذاتي ويمكن للمنظمة ان تستعين بها لمراجعة ادائها ذاتيا ثم تعمل على تقويتها

  

( الجدول رقم 5 )

قائمة التقييم الذاتي

الخصائص	المستوى	مؤشرات التقييم
المشاركة	مجالس الادارة	·         المشاركة فى وضع خطة المنظمة ·         المشاركة فى تحقيق الأداء للمنظمة ·         مشاركة المجلس فى توفير الموارد اللازمة
	المدير التنفيذي	·         المشاركة فى وضع الخطة ·         المشاركة فى تقييم الأداء ·         المشاركة فى اتخاذ القرارات المختلفة
	المستفيدون والمانحون	·         المشاركة فى وضع الخطة ·         المشاركة فى اختيار أعضاء مجلس الإدارة ·         المشاركة فى تدقيق الأداء ·         المشاركة فى جمع الأموال للمنظمة
التمكين	مجالس الادارة	·         تمكين المجلس للمدير التنفيذى من اتخاذ القرارات المختلفة ·         تمكين المجلس المدير التنفيذى من إدارة الموارد المتاحة ·         تمكين المجلس أعضاءه من مناقشة الخطة للقرارات المختلفة
	المدير التنفيذي	·     تمكين العاملين من ممارسة المهام بشكل يتسم بالمرونة وتحمل المسؤولية ·         تمكين العاملين من إبداء الرأى ·         تمكين أعضاء المجلس من الحصول على المعلومات الدقيقة والسريعة والمستوفاة فى حالة طلبها ·         تمكين المانحين من الإطلاع على المعلومات التى يحتاجون إليها
	المستفيدون والمانحون	·         تمكين المستفيدين من إبداء الرأى فى خدمة المنظمة ·         تمكين المستفيدين من الحصول لعى المعلومات المطلوبة منهم ·     تمكين المانحين من مساءلة الاعضاء أو المدير التنفيذى بخصوص أية من قرارات اتخذت من قبلهم
الشفافية	اعضاء المجلس	·         تقديم مصالح المنظمة على مصالح الأعضاء ·         وضع الخطة بشكل دقيق يسهل تقييم وقياس الأداء
	المدير التنفيذي	·     تقديم المعلومات الصحيحة والدقيقة المطلوبة لمن له حق الاطلاع عليها ·     الفصل بين مصالح المنظمة ومصالح المدير التنفيذى وتقديم مصالح المنظمة أولاً
	العاملون	·     الإلتزام بالقواعد المحددة من قبل المجلس الخاصة بالمهام والأعمال المختلفة ·         تقديم مصالح المنظمة على مصالح الأفراد
المساءلة	اعضاء المجلس	·     خضوع الاعضاء للمساءلة فى القرارات المختلفة التى تقع داخل نطاق مسئولياتهم, وهذا يتطلب تحديد هذا النطاق بوضوح ودقة
	المدير التنفيذي	·     الخضوع للمسائلة فى القرارات المختلفة التى تتخذ داخل نطاق مسئولياته وهذا يتطلب تحديد هذا النطاق بوضوح ودقة من خلال وصف الوظيفة
	العاملون	·     الخضوع للمسائلة فى القرارات المختلفة التى تقع داخل نطاق مسؤلياتهم’ وهذا يتطلب تحديد هذا النطاق بوضوع ودقة من خلال وصف الوظيفة.

المصدر: الباحثة علماً بأن مؤشرات التقييم المذكورة تتضمن بدورها مؤشرات فرعية.

خلاصة الفصل الثاني

سعت الباحثة فى هذا الفصل الى عرض الاساليب التقليدية والحديثة فى إدارة المنظمات غير الحكومية مع التعرض للتطوير الذى لحق بالفكر التقليدى فى إدارة المنظمات غير الحكومية مشيراً لأهمية الابتكار والتجديد والمبادىء التى تساعد على تحقيق الموازنة بينهما, ومن ثم فإن تلك المنظمات عليها أن تسعى لتثبيت مكانتها ونشر التطوير لطاقتها الإبداعية وطاقات التجديد من أجل البقاء المثمر والفعال.

أن المنظمات غير الحكومية تدار بواسطة فريق من القيادات المتطوعة جنباً إلى جنب مع الموظفينالمتفرغين للعمل بالمنظمة, وأن المدير الناجح يجب أن يكون لدية قدراً من المهارات الفنية والعقلية التى تعينه على أداء مهامه بتفوق واحتراف, ويتمتع بالقدرة على التعامل مع الأفراد وبناء فريق عمل متكامل ومتناسق من أجل تحقيق أهداف المنظمة, ويستطيع أن يحافظ على علاقة تكاملية وليست تنافسية بينه وبين أعضاء مجالس الإدارة.

كما تبين للباحثة أن تشكيل مجالس الإدارة عبارة عن علم وفن, فكلما كان المجلس متنوع وقوى كان أداء المجلس مميزاً وفعالاً, وأن الصراع شديد لتحويل دور المجلس من حالة وظيفية إلى حالة ممارسة الحكم الموسع وأنه كلما زاد حجم المنظمة كانت فى حاجه إلى إدارة محترفة ذات خبرة تعمل على تطبيق أحد نماذج الحكم الموسع سواء التقليدى أو التعاونى أو السياسى, وكلما صغر حجم المنظمة كان أنسب أن تطبق النموذج العملى أو التجميعى أو الإدارى.

كما تبين للباحثة أن التقييم الدقيق للأداء فى المنظمات غير الحكومية غير شائع, وأن الحكم الموسع يتطلب وجود رؤية مستقبلية ومصيرية من خلال تحديد الأهداف, ووضع خريطة عمل وتمكين العاملين وتوافر المسائلة, والشفافية فى التعامل مع الجهات المختلفة مما دفع الباحثة إلى تقديم قائمة التقييم الذاتى التى يمكن أن تستعين بها المنظمة لمراجعة أدائها دون أن تلجأ إلى خبير مروراً بالخصائص اللازم توافرها بالمنظمة حتى تستطيع أن تطبق الحكم الموسع, فإذا استطاعت المنظمات تحديد نقاط ضعفها ومواطن قوتها بنفسها, سهل عليها التعديل والتطوير.